Большинство компаний вообще не имеют стратегии. Они просто много говорят о ней, как привыкли говорить о погоде.
Брюс Хендерсон, Boston Consulting Group

Это высказывание Брюса Хендерсона до недавнего времени можно было применить почти ко всем российским компаниям, по крайней мере, к компаниям малого и среднего бизнеса. Да и, собственно, зачем российской компании нужна была стратегия? Я впервые остро осознал этот парадокс российского бизнеса несколько лет назад, когда пытался ответить на вопрос, случайно заданный мне Майклом Портером. Мы ехали с Майклом в «Пулково-2», разговор зашел, конечно же, о стратегии, и автор самой известной стратегической модели спросил меня, как российские компании ведут стратегическую борьбу. Непрогнозируемое развитие российской экономики приводило к нестабильности большинства рынков. Меняющееся чуть ли ни со скоростью света российское законодательство делает ведение бизнеса в России сродни игре в королевский крокет в Стране Чудес. Отсутствие достоверных источников информации в совокупности с пробелами в «управленческом» образовании большинства менеджеров не оставляли этим менеджерам ничего лучшего, как при принятии бизнес-решений полагаться исключительно на свою интуицию. Такое положение вещей, в свою очередь, служило основой для развития в России «предпринимательского» подхода к бизнесу, если следовать классификации школ стратегии, введенной Генри Минцбергом. В этом российские бизнесмены радикально отличаются от своих европейских коллег. Стабильность бизнеса в Европе выводит в победители как раз аналитиков, а не предпринимателей, строящих свое дело исключительно на интуиции. Если взглянуть на данные, полученные в ходе недавно проведенного мной исследования в рамках проекта NORTHERN DIMENSION среди менеджеров предприятий малого и среднего бизнеса (диаграмма 1), то можно заметить любопытную вещь.

Только 17% менеджеров рассматривают свое существование с конкурентами как конкурентную борьбу. С другой стороны, почти половина (48%) характеризует свои отношения с потенциальными конкурентами как «сосуществование», а 28% – как «кооперацию». Интересно было бы узнать, что это за кооперация такая может быть с конкурентами? Такое во многом «пассивное» отношение компаний к конкурентной борьбе, по определению Хендерсона, задает «эволюционный» или «естественный» характер развития конкуренции в России. При «естественном» характере конкуренция вяло развивается сама по себе, т. е. «эволюционирует», а компании не являются активными «строителями» конкурентных отношений в отрасли. По мере экономического развития страны, по мере насыщения рынков менеджеры начинают задумываться над разработкой действительно стратегии конкурентнции. Поэтому, согласно концепции развития конкурентных отношений, «естественный» тип конкуренции должен перерасти в «стратегический», который для российской экономики является относительно новым явлением. Этот «стратегический» тип конкурентной борьбы, по мнению Хендерсона, должен характеризоваться пониманием менеджерами конкурентного взаимодействия как полностью динамической системы, включающей в себя взаимодействие конкурентов, клиентов, сотрудников, а также денег и других ресурсов, и умением использовать это понимание для того, чтобы предсказывать последствия вмешательства в эту систему. И, судя по всему, этот процесс перерастания уже начался в российском бизнесе.

Пока это заметно на некоторых рынках, в основном, олигопольных, т. е. на рынках, на которых присутствуют несколько больших игроков (например на рынке мобильной связи). Так, если проанализировать значения факторов, оказывающих, по мнению менеджеров, наибольшее влияние на бизнес (диаграмма 2), то фактор конкурентной борьбы увеличился в 2005 году по сравнению с 2000 годом на два пункта (оставаясь, правда, пока далеко не превалирующим) и, я уверен, будет увеличиваться нарастающими темпами от года к году. Именно это ответ на вопрос, зачем необходимо изучать теоретические основы построения стратегии компании.