Матрица Бостонской консалтинговой группы: слишком просто? (англ.).

Менеджмент в большой степени нуждается в связи теории с практикой. Ученые анализируют реально существующие компании, реально существующие практики и реально существующих лидеров. Менеджеры заинтересованы в проведении исследований, помогающих им более эффективно управлять бизнесом, и готовы их финансировать. Символом признания для ученого является публикация его работы в лучших журналах в области менеджмента, а эти журналы пользуются популярностью среди широкого круга руководителей etc...

Но даже в этой налаженной системе случаются сбои. Всегда существует проблема уровня понимания одних и тех же концепций разными учеными и практиками: ученые стараются объяснить существующие явления настолько глубоко, чтобы построенная ими конструкция была наиболее устойчивой, и область ее применения была максимально широкой; практики заинтересованы в получении эффективных инструментов управления, причем таких, которые без труда можно транслировать на любой уровень компании или с легкостью перенести в иностранный филиал. Коллеги утверждают, что модели light (то есть облегченная версия) можно сравнить с хирургическим скальпелем в руках практиканта: эффект может оказаться непредсказуемым. Примером такого поверхностного понимания может стать практически любая теория. В этой статье мы продемонстрируем описанное явление на основе широко известной модели Бостонской консалтинговой группы (BCG), разделяющей все продукты компании на «дойных коров», «звезд», «собак» и «диких кошек».

Для того, чтобы почувствовать различия между 4 категориями в типологии BCG, стоит обратиться к анализу реального бизнеса. Действительно ли собаки заслуживают того, чтобы от них избавлялись? Есть ли в модели BCG тонкости, которые следует учитывать при практическом применении? Наиболее яркая эмпирическая проверка модели BCG была проведена на основе 1028 американских производственных бизнес-подразделений (Donald Hambrick & Ian MakMillan, The Product Portfolio and Man’s Best Friend, CMR, Vol. 25, No 1, 1982). Подразделения выборки были классифицированы по четырем категориям BCG – согласно темпам роста и доли рынка. В результате было получено 315 «дойных коров», 114 «звезд», 418 «собак» и 181 «дикая кошка».

Результаты исследования показывают (табл. 1), что показатели прибыльности дойных коров и звезд совпадает абсолютно (ROI=30%), а показатели диких кошек и собак статистически неразличимы (ROI для кошек составили 20%, для собак 18%). Кроме того, средняя «собака» создает положительный поток наличных денег (CF=3,4%). А если обратить внимание на то, что стандартное отклонение CF для «собаки» составляет 16%, то становится ясно, что некоторые «собаки» производят (а некоторые теряют) еще и большое количество денег, иногда даже большее, чем «коровы».

Оказывается, не все то, что предписывается подходом BCG, подтверждается при анализе фактических данных. Ошибка может заключаться как в теории, так и в эмпирическом анализе. На наш взгляд, неполное соответствие полученных результатов ожиданиям отражает упрощение концепций BCG. В стратегической литературе часто приводились и приводятся аргументы, свидетельствующие о чрезмерном упрощении подхода BCG. Наиболее четко они были сформулированы в критике Джона Сигера (John Seeger, Research Note and Communication, SMJ, Vol. 5, 93-97, 1984).

Согласно модели BCG, «собаки» – это элементы портфеля, от которых следует избавляться. Символ, выбранный BCG – животное, которое вымогает ресурсы, грязная непородистая собака, следящая за нашим хот-догом. Но в природе есть и другие собаки – теплые, любящие друзья человека еще с пещерных времен. Такие собаки обладают высокой лояльностью к своим менеджерам, проявляя себя как разведчики или как сторожевые псы, они начинают бить тревогу, едва почуяв опасность. Создавая на рынке «барьеры присутствия», оскаливаясь на врагов, если это необходимо, такие дружественные собаки отпугивают чужаков от входа на рынок. Они занимают территорию так, чтобы нападающие держали дистанцию. Получается, что наши собаки могут еще окупить скромные инвестиции в свое питание и ошейник от блох?

«Коровы» – это продукт, который лидирует на сформировавшемся рынке. Поскольку рост на рынке не ожидается, то мы используем корову как генератор наличности. Руководители компании должны отклонять все просьбы со стороны менеджеров «коров» о новых инвестициях и сфокусироваться на доении этих коров для достижения максимальной выручки.

В упрощенной форме брэнд – «дойная корова» может привести к постепенной потере и физических, и человеческих ресурсов организации, поскольку менеджеры подразделения постепенно приучаются не запрашивать новые ресурсы, а топ-менеджмент не требовать непрерывного пополнения производственных мощностей подразделения. Когда стремления к росту систематически останавливаются, то естественно, что менеджеры, ориентированные на личный рост, покидают организацию. Они заменяются людьми, которым интересно управлять топчущимся на месте бизнесом, которые не имеют ни интереса, ни квалификации для его изменения. Творческая энергия может пропасть естественным образом. Менеджеры «дойных коров» станут экспертами в кормлении коров и недолгом сохранении их здоровья. Однако у них не будет шанса получить большой опыт по части поддержания коровника.

Сохранение творческого потенциала, новаторства и энергии на высоком уровне в организации означает, что «дойная корова» – это до сих пор нерешенная проблема. Единственное возможное решение – это предложить новый взгляд на BCG символику. Корова может давать больше, чем молоко, правильно представленная на рынке корова может также давать и телят.

Инвестиции, необходимые для того, чтобы корова смогла произвести теленка (учитывая тот факт, что вы уже имеете корову), невероятно малы; с другой стороны, без коровы никакие инвестиции не смогут вам помочь получить теленка. Аналогично, инвестиции, необходимые для того, чтобы произвести творческие идеи (если вы располагаете творческой рабочей силой) невелики; однако если природная энергия вашей рабочей силы задушена, то никакие усилия не смогут помочь создать инновацию.

Таким образом, аналогия с молочной фермой имеет право на существование только тогда, когда мы не поддаемся желанию все упростить. На ферме даже лучшие коровы со временем начинают высыхать. Тогда фермер применяет то, что он сам называет «освежением коровы», а именно: свидание коровы с быком. Затем на свет появляется теленок… И молоко появляется снова. Полная изоляция коровы от всего мира за исключением корыта и доильной машины – гарантия того, что корова скоро обсохнет.

Посмотрим на «звезды». В BCG модели это бизнес-подразделения с лидерской позицией на растущих рынках. Они нуждаются в ресурсах и в инвестициях для того, чтобы полностью задействовать свои возможности. В такие подразделения стремятся попасть решительные, честолюбивые люди, желающие переживаний и стремящиеся к росту. Именно в «звездах» люди делают карьеру и становятся общепризнанными победителями.

Но не все звезды становятся победителями в долгосрочной перспективе. Текущая доля рынка и темпы его роста не являются исчерпывающими критериями для оправдания инвестиций, хотя они и позволяют обозначить бизнес-подразделение как «звезду». Упрощение BCG метода приводит к вложению капитала в ситуациях, когда темпы роста не могут сохраняться по причинам, не очевидным при анализе одной лишь истории поведения рынка. Инвестиции, основанные на темпах роста и доли рынка, не принимающие во внимание ограничений окружающей среды или ситуацию на рынке, толкают к упрощению, свойственному матрице 2х2.

В некоторой степени аналогия со звездой уместна. Все, что мы знаем о звездах, основано на старой информации. Когда мы смотрим на звезду в телескоп, то видим свидетельство прошлого. Мы ничего не знаем о том, что происходит с этой звездой сейчас. Свет, который мы видим, путешествует к нам целую вечность (миллиарды лет), возможно, его источник уже давно выродился в белого карлика или даже в черную дыру, которая поглотит любое количество ресурсов. Также и организационные звезды – они занимают свое место в BCG матрице на основании работы в прошлом. Заслуживают ли они дополнительных инвестиций или нет, зависит от их будущих возможностей, а не от прошлых результатов.

Нет никаких сомнений в четвертой категории BCG матрицы – «знак вопроса». Такие подразделения (недоминирующий игрок на растущем рынке) заставляют руководство компании задуматься. Основная наша идея состоит в том, что все категории матрицы должны заставлять руководство задуматься.

Модели помогают менеджерам, давая почву для размышлений, но становятся опасны, если искажают суждения или подменяют анализ. Категории BCG предлагают убедительный набор методов, который иногда становится весьма опасным, потому что может показаться слишком простым в применении. Ни одна модель управления не может благополучно заменить анализ и здравый смысл.

Показатели результатов работы бизнес-подразделений
(адаптировано из Hambrick & Ian MakMillan, 1982)

	Прибыльность		Поток наличных денег		Премия за риск		Увеличение доли рынка
	ROI		CFOI		ROI за 4 года, деленное на отклонение ROI		изменение доли рынка за 4 года
	mean1	S.D.2	mean	S.D.	mean	S.D.	mean	S.D.
Звезды	30%	23	0,7%	18,2	4,0%	5,2	0,7%	3,0
Коровы	30%	23	10,0%	17,0	4,6%	4,1	0,4%	2,3
Дикие кошки	20%	25	-2,7%	18,8	2,4%	3,5	0,4%	1,8
Собаки	18%	22	3,4%	16,2	2,8%	4,7	0,1%	1,6

 1 – среднее значение показателя, 2 – стандартное отклонение показателя.