... Я с самого начала знал, что от этого сотрудника ничего хорошего ждать не придется!..
... Я знала, что от Скорпиона нужно ждать подвоха... так и получилось!..
... Я чувствовала… От этого сотрудника никакого толку! Все­таки первое впечатление – самое верное…»

Менеджеры, которые произносят эти слова, не подозревают, что воспроизводят многократно описанный эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона (эффект самоисполняю­щегося пророчества) получил название по имени легендарного скульптора, который влюбился в сделанное им изваяние прекрас­ной девушки. Одержимый страстью, он принес богине любви Афродите в жертву белую телку
с вызолоченными рогами и взмолился, чтобы она дала ему женщину, столь же прекрасную, как его творение. Сжалившись, Афродита оживила статую.

В реальном проявлении этого эффекта мы имеем дело с влиянием наших ожиданий на тех людей, к которым они относятся. В известных экспериментах психолог Роберт Розенталь после проведения интеллектуального тестирования учащихся средних школ объявил учителям, что это был особый тест на выявление одаренных. Он назвал учителям имена «одаренных» учеников, которые на самом деле были выбраны случайно и не имели ничего общего с одаренностью или ее отсутствием. В конце учебного года он снова провел тестирование и проверил результаты всех учеников. Оказалось, что достижения тех, кто считался одаренными, заметно превосходили результаты «обычных» учеников.

Позже похожее было обнаружено и в практике управления персоналом. Ожидания менеджера, его оценка, пусть и не высказанная вслух, кардинальным образом сказывается на производительности сотрудника. Эффект обычно проявляется косвенно. Не всегда можно увидеть, как скрытые представления о сотруднике влияют на восприятие и оценку его текущих действий, мнение о его работе. Трудно зафиксировать, как эта оценка сообщается сотруднику, в какие моменты она воздейст­вует на его работу. Но кое­-что уже известно.

Наблюдения за деталями повседневного поведения менеджеров показали, что отрицательные представления, ожидания обычно проявляются в том, что сотрудники:

• реже слышат похвалу, одобрение, особенно за проявление инициативы помимо основных обязанностей;
• чаще слышат критику в свой адрес;
• видят меньше проявлений внимания со сторо­ны менеджера (контакт глаз, улыбка и т.д.);
• получают от менеджера меньше информации о происходящем в офисе, отделе;
• имеют меньше возможности высказать свое мнение, «вставить слово»;
• получают от менеджера меньше помощи или моральной поддержки в трудных рабочих ситуациях.

Действие механизма самоисполняющегося пророчества выглядит как замкнутый круг (см. рис.).

«Подтверждение» положительных или негативных ожиданий и оценок завершает полный цикл. Мы можем утверждать: при прочих равных условиях положительные ожидания от сотрудника положительно, конструктивно влияют на его результативность, отрицательные – наоборот.

Застревание на оценке

Особенно острые ситуации воз­никают в случаях, когда руко­водители организаций реагируют на напряженные моменты в жиз­ни компании одним решением: немедленно провести оценку персонала, обычно минуя «самых первых» лиц. При кажущейся логичности («мы в бизнесе», «мы все оцениваем, каждого из нас нужно оценивать» и т.д.) напряженное внимание руководства организации к внеш­ней оценке нередко скрывает неверие в силы своих сотрудников. «Застревание» руко­водства на оценке – это предупреждающий сигнал: осторожно, не приближаемся ли мы к опасному замкнутому кругу негативных ожиданий?…

Эффект Пигмалиона для менеджеров

Вспомним о тех, кто когда­то своим отношением побуждал нас преодолевать трудности, добиваться успехов, тянуться к вершинам. Менеджеру необходимо знать: мнение о сотрудниках побуждает их быть такими, какими он их воспринимает, отношение к ним – не что иное, как его рабочий инструмент, резец, которым он может изваять то, на что настроено его внутреннее видение.

Pdf-версия статьи на сайте автора