На главную Карта сайта Написать письмо  
О проекте  Рекламный отдел  Контакты  Подписка  Сайты‑партнеры  English 
 
0
U-Journal. Журнал Стокгольмской школы экономики в России   Владимир Воронов Владислав Поздышев Йонас Риддерстрале Сергей Моргулис-Якушев Евгений Трофимов
РУБРИКИ
Тема номера
Управленческие инновации
HRM и управление талантом
Книги
Брэнд-код
Рынки мечты
Компания-2026
Aпокрифы науки управления
Психология в менеджменте
Размышления и наблюдения
Bсе рубрики…
КЛУБ
Интервью
Courage&Wisdom
Alumni
Бизнес-ассоциации
Личное
Extreme
Конкурс Miss Extreme
Наши авторы
Карьерный центр
SSE Russia Network
LiveJournal
САЙТЫ-ПАРТНЁРЫ

Advertka.ru - Ежедневно лучшая мировая реклама

Ежедневно о рекламе

РЕКЛАМА
Rambler's Top100
Rambler's Top100
HRM и управление талантом
 Михаил Завилейский

HRM 2.0 Рекрутинг и мотивация

№6(12) (21.10.2006)

Михаил ЗавилейскийРоссийская специфика определяет во многих регионах и отраслях особую ситуацию, когда конкуренция на рынке человеческих ресурсов острее и совершеннее, чем на рынках сбыта и капитала. Это заставляет искать вдохновения в маркетинговых концепциях для нахождения инновационных подходов к конкуренции на рынке труда. Я называю этот подход HRM 2.0, или Human Resources Marketing.

Наиболее развитой областью знаний на стыке маркетинга и традиционного HRM стал внутренний маркетинг, основанный на идее использования маркетинговых коммуникационных технологий для повышения лояльности и мотивации персонала. Вторая популярная идея – создание брэнда работодателя, т. е. брэнда корпорации на рынке труда. Обе они хорошо известны и обширно освещаются в литературе, однако применять маркетинговый подход в области HR можно гораздо более целостно и системно.

Сотрудники суть источник труда, но их активность может не соответствовать потребностям бизнеса.

Сотрудники, населяющие компанию, образуют отдельную «экосистему», которая существенно влияет на компанию. Они не являются частью компании, не являются ее активами и даже не могут быть с полным правом названы ресурсом компании – сотрудники суть источник труда, но часто их активность имеет мало общего с потребностями бизнеса. Поэтому надо задать себе вопрос: «А в какой степени мы можем управлять работниками компании?». На качественном уровне – не в большей, чем потребителями или инвесторами. Для меня ключевая задача маркетинга формулируется как оптимальное расходование ресурсов для осуществления такого воздействия на окружающую среду, которое делает эту среду более благоприятной для реализации задач компании. Большинство HR-менеджеров не имеет решимости поступать подобным образом.

Важно привлечь не абстрактно «лучших», а «правильных» кандидатов.

Должна ли компания привлечь «самых лучших», выиграть «войну за таланты»? Я подозреваю такой абсолютистский подход к конкуренции за HR в доисторическом отношении к рынку труда. Очень редко HR получает задачу привлечь на ключевые позиции носителей важных для компании ценностей, а не «самых опытных и перспективных профессионалов». Важно добиться привлечения «правильных», а не абстрактно «лучших» кандидатов. Как можно добиться этого? Идеологически – помогая кандидатам сделать правильный выбор и эффективно представляя компанию на рынке. Технически – за счет классической тройки «segmentation-targetingpositioning » и маркетинг-микса.

Но для применения такого подхода надо привести систему понятий HRM в соответствие с маркетинговым взглядом на мир.

Мы должны задать себе вопросы:

  • Какие потребности смогут удовлетворить люди за счет работы в нашей компании?
  • Какие механизмы удовлетворения этих потребностей работают?
  • Какие преимущества в степени удовлетворения потребностей имеет наша компания? Какие уникальные механизмы она реализует?

Однозначного ответа мы получить не сможем, но сможем понять, какому типу людей наша компания подходит лучше. Бесполезно мотивировать ошибочно привлеченного сотрудника, «правильный сотрудник» добьется успеха вопреки рациональным критериям. Второй вывод – невозможно «научить» сотрудника быть счастливым, удовлетворяя несущественные для него потребности. Несоответствие культур таит огромный потенциал для демотивации. Мы плавно перешли к двум актуальнейшим задачам HRM – повышению уровня мотивации и лояльности.

Система мотивации может быть любой, главное не менять ее.

Органический путь решения этой задачи прост: система мотивации может быть любой, главное не менять ее постоянно. Если постоянно вносить изменения, недовольными станут все. Осознание того, что ограничения корпоративной культуры можно и нужно учитывать при выборе стратегии и тактики компании, делает возможным постановку следующего ключевого вопроса:

Для каких сотрудников наши клиенты представляют наибольшую ценность?

Как выстроить через коммуникации «брэнд на рынке труда», привлекательный для целевых кандидатов и не создающий завышенных ожиданий? Можно потратить много усилий на профессиональные кампании, а можно следовать простому правилу – «максимальная открытость компании для потенциальных кандидатов». Большая проблема привлечения кандидатов по социальным качествам – необходимость первоначального и постоянного обучения. Программы обучения и развития дорогостоящи, а их окупаемость напрямую зависит от способности компании защитить инвестиции, т. е. удержать кандидатов в компании.

Основными факторами, влияющими на вероятность того, что сотрудник покинет компанию, являются:

  • удовлетворенность сотрудника;
  • выходные барьеры;
  • наличие внешних возможностей;
  • осведомленность о внешних возможностях.

Программы обучения и развития дороги, а их окупаемость зависит от способности защитить инвестиции, т. е. удержать кандидатов в компании.

Распространены два опасных подхода к удержанию сотрудников. Первый – «золотые наручники», высокие компенсации, существенно более высокие, чем среднерыночные, зачастую с отложенными элементами. Сотрудники, удерживаемые подобным образом, формируют «пятую колонну», готовую поддержать любые процессы, которые освободят их от зависимости. Второй – попытка «герметизации» компании, минимальное информирование сотрудников об окружающем мире, создание образа враждебного мира вокруг. Этот подход чаще всего связан с боязнью руководителей снизить уровень непосредственного контроля. Основанные на страхе перед неизвестностью барьеры подобны песчаной плотине – всегда проницаемы и легко разрушаются.

Какие же практики лучше?

Их достаточно много, и ниже я перечислю самые близкие мне. Все они базируются на восприятии компании как открытой системы, организма, целостность и идентичность которого зависит от правильного обмена с окружающей средой, а неизоляции.

 Важнейший индикатор – обратная связь на выходе. Неважно, сколько сотрудников вы теряете в год, важно то, какую информацию уходящие несут в окружающую среду.

Можно тратить усилия на профессиональную кампанию, а можно следовать простому правилу – «максимальная открытость для потенциальных кандидатов».

Компания здорова, если все сотрудники признают полученный за время работы опыт ценным и полезным и находят многое, о чем приходится пожалеть после ухода.

Здоровая компания имеет на выходе отрицательную обратную связь – чем больше сотрудников ушло, тем выше лояльность оставшихся и тем больше новых кандидатов получает компания. Как достичь этого? Для меня самый важный механизм – качественные внутрикорпоративные сервисы и доверие. На новом месте больше всего будет не хватать того, что стало таким привычным на старом, настолько, что об этом даже забыли спросить на собеседовании.

 Для непрофильных работников, многих рабочих специальностей характерна ситуация, когда компания фактически покупает у них труд детерминированной природы.

Неважно, сколько сотрудников вы теряете в год, важно, какую информацию уходящие несут в окружающую среду.

Удовлетворение многих потребностей высоких уровней в процессе работы недостижимо для них, и очень важным является предоставление уникального компенсационного микса, который трудно будет найти вовне. Особенно сильны механизмы, позволяющие поддерживать высокий социальный статус. Именно в этом контексте социальная ответственность компаний окупается быстрее всего, надо только направить ее на значимые для сотрудников референтные группы.

 Отношения с профессионалами похожи на B2B – эмоции тут играют меньшую роль. Но профессионал крайне заинтересован в двух вещах – развитии персональных активов и автономии. Если автономию достаточно просто не нарушать, в том, что касается роста персональных активов, есть две хитрости. Во-первых, чем активнее растут активы, и чем теснее они переплетены с инфраструктурой компании, тем менее они ликвидны в окружающем мире. Во-вторых, создавая условия для роста профессиональных активов, надо проявлять заботу о социальных факторах жизни конкретного работника.

 Последнее, но едва ли не самое важное – это наличие смысла во всех аспектах работы компании.

Каждый человек «живет» в трех корпоративных реальностях. Первая реальность – должностные инструкции, компенсация, офис и оборудование, т.е. материальный мир. Вторая – неписанные законы, социальные отношения, корпоративная культура. Третья – рационализация, то, как человек объясняет себе окружающий мир. Именно она ближе всего к «видению».

 
Чем больше компания помогает сотрудникам в создании синергичного целям компании персонального видения, тем эффективнее она конкурирует на рынке труда.



КОММЕНТАРИИ


08.01.2009 (12:32)
гость: Gonobobel
Классный сайт много всего тут интересного и позновательного. http://time-for-love.ru/


13.03.2007 (13:29)
гость: Mikhail Penkovsky
Хорошая статья, недавно я по этой теме на блоге заметку разместил: http://penkovsky.blogspot.com/2007/02/hr.html



ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваше Имя:
Ваш E-mail:
Комментарий:
Введите цифры с картинки


правила общения

 Другие статьи из рубрики «HRM и управление талантом» (38)
 Другие статьи Завилейского Михаила (16)




В Номере
№6(12) (октябрь 2006)
№ 6(12) (октябрь 2006)
Архив номеров

Новости
09 апреля, 2011
Стартует программа «Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла» в МИРБИС
20 июня, 2007
Семинар «Управление инфраструктурой: проблемы и направления их решения»
19 июня, 2007
Конференция «Фэшн индустрия»
14 июня, 2007
12 ежегодная конференция «Управление в России: конкурировать или сотрудничать?»
18 мая, 2007
Начался прием заявок на участие в национальном этапе конкурса "Предприниматель года 2007" в России
15 мая, 2007
Приглашение на презентацию нового проекта издателя газеты «Деловой Петербург»
27 апреля, 2007
Открыт очередной набор на фокусную программу «Талант – осязаемый ресурс организации»
26 апреля, 2007
Встреча «Управление реализацией или надзор за исполнением? организационно-кадровые аспекты стратегических изменений»
23 апреля, 2007
Предлагаем принять участие в программе Высшей школы Менеджмента Реймса по теме «Инновации через Создание Ценности на примере индустрии производства шампанских вин»
22 апреля, 2007
Агентство "Форт-Росс" приглашает принять участие в ближайших ИТ-мероприятиях 2007 года
20 апреля, 2007
Первая Всероссийская Конференция: «Финансовые институты и бизнес: новые возможности»
19 апреля, 2007
Конференция по вопросам кадровой молодежной политики и молодежной занятости: «Молодёжь Петербурга и Ленобласти: новые сценарии на рынке труда»
19 апреля, 2007
Компания «Делойт» проводит семинар «Практические аспекты реструктуризации бизнеса»
19 апреля, 2007
Двухдневная конференция «Стратегия коммуникационного развития России: диалог столицы и региона»


 Архив новостей
  Стокгольмская школа экономики в России  
Все права на материалы, находящиеся на сайте
охраняются в соответствии с законодательством РФ
  Разработка сайта: Разработка сайтов: ЮМИ Студияumistudio Работает на UMI.CMS