Чем я хочу поделиться со слушателями – это управление изменениями. И начнем с перспектив, то есть с изменения организации, ее структуры, системы, с одной стороны, и изменения людей, идей, отношений, поведения, с другой.

Нужно посмотреть на необходимый дизайн программы изменений и выбрать из разнообразных типов стратегий.

Стратегия экспертизы – это постановка цели, проблема, измерение, альтернативы решения проблемы, выбор наилучшего. Это то, чему мы учим на протяжении последних десятилетий во всех бизнес-школах и университетах. В моей программе таких возможных стратегий девять. Ведь иногда нужно применить какую-то другую стратегию или их сочетание.

Может помочь стратегия парадокса. Парадокс помогает повлиять на людей, не одного, а всех работников вместе. И вы используете стратегию экспертизы, чтобы чего-либо добиться, и ничего не получается. Надо понять, как можно сформировать нужное направление и какие условия будут соответствовать вашей новой парадигме и послужат толчком для развития.

Мы работали с компанией – они были лучшие, прибыльные, лидеры на рынке последние одну, две, пять декад. У них была наибольшая доля рынка, лучшие технологии, они были лучшие во всем, кроме двух вопросов: они доставляли не вовремя и не то. Мы проанализировали всю информацию, полученную от потребителей для того, чтобы показать это. Ответ – они не считали нужным об этом беспокоиться, будучи лидером на рынке. И мы поняли, что нужно изменить ситуацию. Мы назначили встречу на 9.00 утра и объявили, что кофе будет в 10.00. Нас было 9 человек в комнате. В 10.00 не было никакого кофе. Через 15 минут наша секретарь вошла с четырьмя чашками холодного кофе для всех 9 человек. Мы попросили ее принести горячий кофе. Через 10 минут она вернулась с семью чашками холодного кофе. Несколько клиентов рассвирепели, они сказали, что хотели бы выпить нормальный горячий кофе. Однако два клиента поняли, что есть нечто, что консалтинговая компания хочет до них донести. И конечно, это было так. Еще через 5 минут секретарь всетаки принесла 9 чашек горячего кофе. И начался разговор.

Мы хотели показать, что важно качество и важно доставлять заказ вовремя. Это сообщение, наконец, было понято, и мы начали работать над изменением ситуации в их собственном бизнесе.

Такова стратегия парадокса. Встряхнуть людей, чтобы они обратились к своим собственным проблемам.

Можно добавить стратегию власти. Власть важна. Есть история об одной компании, построившей новое здание. Топменеджмент посчитал, что все должны решить демократическим путем, кто где сидит. Через месяц несколько отделов захотели переиграть ситуацию и переместиться, затем это происходило снова и снова. В конце концов, сотрудники компании пришли к начальству и сказали: «Вы – топменеджмент. Мы хотим, чтобы вы решили, какой отдел и где будет сидеть. Примите решение, используйте свою власть! Мы этого хотим!»

Это три стратегии изменений. К ним можно добавить обучение, награды, харизматичное лидерство, бенчмаркинг и так далее. Задача лидеров – найти необходимое сочетание стратегий изменений для данной ситуации и собственного стиля лидерства. Ситуация складывается из позиции сотрудников, с одной стороны, и позиции внешних ключевых игроков (клиенты, поставщики и условия среды).

При этом выбор будет зависеть и от того, рабо таем ли мы с производством или с так назы ваемыми KIF (Knowledge Intensive Firm)…

Не надо далеко ходить за примерами: SSE – это типичная KIF, она основана на знании, нет индустриальных или сервисных операций. Знание составляет основную ценность. 

С этим мы тоже работаем. Половину проблемы составляет дизайн процесса, с другой стороны, мы фокусируемся на том, что может служить основой для изменений. Это две самые важные вещи для изменения в компании, особенно использующей человеческий капитал. Этому и посвящен мой курс в программе по талантменеджменту.

Рубрика выходит при поддержке: