Даже если в бизнесе вы повторяете чей-то опыт или следуете каким-то «непреложным» законам его развития, каждое принятое вами решение – уникально, ведь оно ведет к уникальным результатам. 

Когда мы с партнером, Дмитрием Солоповым, решили разделить наш рекламный холдинг на несколько компаний, то прекрасно сознавали, что не изобретаем никакого велосипеда. Аналогичный путь прошли сетевые агентства в Европе и Америке. Тем не менее, решение свое мы вынашивали года полтора, а завершили все в апреле 2005 года. Необходимость такого шага была продиктована несколькими проблемами, которые мы и стремились решить с помощью раздела.

Нынешним летом наше детище отметит свой первый юбилей – 10 лет со дня создания. И все это время мы не стояли на месте. Неудивительно, что к началу реструктуризации понятие «Идальго Имидж» было очень сильно размыто. Мы проводили опросы среди клиентов, чтобы лучше понять формулу наиболее эффективного взаимодействия. Так, одной из предпосылок к разделению холдинга стало стремление создать премиальную компанию. Ведь согласитесь, нелогично, чтобы клиенты вроде ВТБ обслуживались там же, где ресторан «Пекинская утка», например. Кроме того, мы нуждались в четком позиционировании наших направлений. В итоге образовалось пять независимых компаний, каждая из которых со своей стрежневой компетенцией. Altman & Solopov выступает как консолидирующий и управляющий орган комплексных и больших маркетинговых проектов. Hidalgo Media – это медиабаинговое агентство, Hi=D – дизайн-бюро, SoundBrand – аудиостудия, а Hidalgo HoReCa – нишевая компания, которая специализируется на рекламе и маркетинге рынка развлечений. Покривлю душой, если скажу, что в создании столь развернутой структуры не был замешан и шкурный интерес. Сами понимаете, когда презентуешь простое агентство – это одна добавленная стоимость, а когда целый синдикат – совсем другая.

Не секрет, что большие компании любят работать с большими компаниями. И, наконец, последняя причина. Мы просто думаем о будущем. Согласно классическому принципу «не складывать яйца в одну корзину» мы создали несколько самостоятельных бизнес-единиц, возможно, для последующей их продажи по отдельности.

Так в чем же уникальность результата? – спросите вы. А хотя бы в том, что у «Идальго Имидж» нет конкурентов. То есть, конечно, каждая из пяти компаний конкурирует в своей сфере с себе подобными. Так, конкуренты HoReCa – печатные СМИ и радиостанции; ХайДи соперничает с лучшими дизайн-студиями Москвы; Altman & Solopov – с «Арткомом», «Приором», MagicBox, NFQ; Идальго Медиа – с медиабаинговыми компаниями, теми же радиостанциями. Но в совокупности наш синдикат уникален.

Если говорить о российских рекламных компаниях – некоторые из них разбили медийные и креативные группы. Но таких узкоспециализированных агентств по отдельным сегментам рынка больше нет.

Кстати, о конкуренции. Избитое, зато уже не требующее доказательств утверждение «конкуренция – двигатель прогресса» применимо не только для рынка в целом, но и для отдельно взятой корпорации. Внутри компании действуют те же законы, что и за ее пределами, главный из которых не менялся со времен джунглей. Выживает сильнейший! Следуя ему, мы всячески провоцируем конкуренцию между нашими компаниями внутри холдинга, иногда даже искусственно создаем конфликтные ситуации. Понятно, что не ради забавы. Это помогает лучше понять дальнейшие перспективы.

В принципе мы добились, чего хотели. Ведь мы разделили наш синдикат, чтобы образовался новый экономический кластер. Он позволяет нам лучше выполнять комплексные заказы клиентов. В будущем хотим создать еще несколько компаний, чтобы этот кластер постоянно расширялся.

Перечитал написанное. С ума сойти, выглядит все как супергениальная идея гениальных руководителей с безукоризненным воплощением ее в жизнь. На деле, конечно же, прошло все не так гладко, как нам того хотелось. Спустя некоторое время стало понятно, что было бы лучше выводить компании на рынок одну за другой, а не все сразу. В какой-то момент мы почувствовали дефицит управленческого ресурса. Независимость порождает не только стимул к развитию, но и ступор. Ошибки возникают на пустом месте. В итоге некоторые подразделения оказались успешными, а другие забуксовали. Не все люди оправдали наши надежды. Мы сразу понимали, что одна из компаний может «не полететь», но точно не знали, какая. Сейчас очевидно, что именно нужно исправлять. Конечно, в идеале все учатся на чужих ошибках. Но приобретение собственного и опять же уникального опыта – вот то, что по-настоящему ценно. Как говорится, проверено на своей шкуре.