На главную Карта сайта Написать письмо  
О проекте  Рекламный отдел  Контакты  Подписка  Сайты‑партнеры  English 
 
0
U-Journal. Журнал Стокгольмской школы экономики в России    Марк де Мони Ролф Йенсен Эркен Кагаров Борис Фролов Мария Мирошниченко
РУБРИКИ
Тема номера
Управленческие инновации
HRM и управление талантом
Книги
Брэнд-код
Рынки мечты
Компания-2026
Aпокрифы науки управления
Психология в менеджменте
Размышления и наблюдения
Bсе рубрики…
КЛУБ
Интервью
Courage&Wisdom
Alumni
Бизнес-ассоциации
Личное
Extreme
Конкурс Miss Extreme
Наши авторы
Карьерный центр
SSE Russia Network
LiveJournal
САЙТЫ-ПАРТНЁРЫ

Advertka.ru - Ежедневно лучшая мировая реклама

Ежедневно о рекламе

РЕКЛАМА
Rambler's Top100
Rambler's Top100
Courage&Wisdom
 Владислав Поздышев

Это не было чудом

№6(12) (21.10.2006)

Проект был реализован исключительно потому, что вобрал в себя усилия огромного количества людей.

Все началось с письма, которое я получил от Влада.

Wednesday, December 01, 2004, 12:05:31 AM, VP wrote: «Юра, предлагаю учредить ежегодный кубок Courage & Wisdom (смелость и мудрость) среди выпускников SSE Russia, предпринявших кардинальные изменения в карьере или бизнесе: Courage и успешно реализовавших себя и проект: Wisdom…».

Идея показалась мне интересной и своевременной, и U-Journal поддержал ее. Год мы собирали эссе претендентов, дорабатывали проект, вели переговоры с членами жюри и спонсорами... И, наконец, в сентябре 2005 года провели первую церемонию Courage & Wisdom в рамках первого Саммита SSE Russia.

Прошел еще год. В редакцию U-Journal приходят новые эссе претендентов, «Мастерская Горынина» делает новую чашу (в этот раз из титана и золота – сочетание, которое, по нашему мнению, точно соответствует идее конкурса)…

Проект развивается. Хочется разобраться в своих собственных мотивах и понять, как можно сделать конкурс еще более востребованным и интересным для нашей аудитории.

Незадолго до выхода этого номера U-Journal мы с Владом обедали в небольшом ресторанчике на Таганке, и я расспрашивал его о том, чем он занят сейчас, и где находят применение его собственные смелость и мудрость.

Проект, о котором он рассказал, показался мне чрезвычайно интересным, и мы решили опубликовать эту историю «вне конкурса».

Юрий Воскресенский

Влад ПоздышевПроект, на который я был приглашен в середине прошлого года, носил официальное название «Развитие контактных центров в макрорегионах». Быстрый рост МТС на региональных рынках происходил методом слияний и поглощений, новые компании присоединялись вместе с существующими call-центрами (службами телефонного обслуживания абонентов). К концу 2004 г. таких центров набралось более 50, и они были абсолютно разношерстные. Рост абонентской базы, постепенное насыщение рынка и объединение дочерних предприятий в одну компанию требовали кардинального пересмотра стратегии дальнейшего развития сети call-центров МТС. Нужно было найти новое решение, обеспечивающее вывод МТС на кардинально новый уровень технического оснащения, включая новое аппаратное и программное обеспечение… Нам предстояло перейти к новой, многоканальной системе общения с абонентами, при которой обращения могли приниматься по телефону, по e-mail, по факсу и через интернет, включая чат. Мы хотели сделать любой способ общения доступным для нашего абонента. Такие решения стоят недешево, и внедрять их в разрозненные небольшие call-центры не имеет смысла, следовательно, перед МТС встала задача консолидации площадок.

– Какие задачи ставятся перед контактными центрами? Не call-центрами, а именно такими, которые собственно ты создавал?

Первая задача – работа с входящими обращениями. Все абоненты должны иметь возможность дозвониться до контактного центра и получить должный уровень обслуживания.

Вторая задача – внедрение функционала проактивного общения, т. н. исходящего обзвона. Мы активно используем навыки сотрудников, чтобы выяснять у абонентов, какие услуги им интересны, какие проблемы их тревожат, а также использовать канал телефонной связи для предложения тех услуг, которые, по нашим оценкам, могли бы быть интересны нашим клиентам.

Большое внимание уделялось решению внутренних задач. В частности, нам предстояло повысить эффективность работы сотрудников, обеспечив их самым современным инструментарием. Прежде всего, это функционал распознавания абонентов при обращении и возможность быстрого доступа к запрошеной информации. Понятно, что все в голове хранить невозможно, так что оператору крайне необходим хороший электронный помощник.

– Какова твоя роль в этом проекте?

– В МТС я был приглашен на позицию директора проекта, чтобы возглавить рабочую группу. Проект был очень масштабный: по географии он охватывал всю территорию РФ от Калининграда до Камчатки; по количеству людей мы говорим более чем о 3000 человек, в группах от 100 до 500 человек.

– А что все эти люди делали в call-центрах?

– Это операторы, а также эксперты, обеспечивающие рабочий процесс контактного центра, следящие за качеством, планирующие обучение, обслуживающий и управленческий персонал.

– А сервисные службы? Инженеры, например?

– Служба рекламации выведена за пределы контактных центров. В департамент абонентского обслуживания МТС, который я возглавляю теперь, входят контактные центры, служба сохранения абонентов, служба кредитного контроля – одни из наиболее многочисленных функциональных направлений, с точки зрения количества людей, в компании.

– Вернемся. В чем уникальность проекта?

– Уникальность в быстроте реализации. Около шести месяцев, с июня по конец декабря прошлого года. Три фазы внедрения шли параллельно по схеме 3:3:2 (в трех макрорегионах, потом еще в трех, потом в двух).

Думаю, что это уникальный случай в телекоммуникационной отрасли, учитывая масштаб по географии охвата, по количеству людей, по площадкам... Из 53 площадок мы построили 8.

По сути это было 8 проектов создания контактных центров с количеством рабочих мест от 50 до 350. Восемь раз нам было необходимо найти и арендовать или построить новые здания, обновить инженерные коммуникации и инфраструктуру, подвести каналы связи, электричество, обеспечить безопасность и решить множество других административных задач – создать некий дом. Потом начинить его оборудованием, которое превратит этот дом в контактный центр.

– И это оборудование соответствовало новой концепции развития компании?

– Совершенно верно. Это был абсолютно современный комплекс решений для контактных центров. Поставщиком данного решения выступила компания Alcatel. Затем внутри контактного центра необходимо было организовать качественные рабочие места. Труд операторов крайне тяжел, поэтому я чрезвычайно рад тому, что МТС посчитала необходимым инвестировать должные средства в создание достойной рабочей атмосферы. На сегодняшний день мы располагаем действительно современными комплексами.

– Правильно ли я понимаю, что при этом произошли большие увольнения?

– Минимальные увольнения для таких масштабов изменений. Все, кто хотел остаться в компании, нашли работу в смежных подразделениях. А вот задача по найму, отбору и обучению новых сотрудников действительно была гигантская.

– В каком виде ты получил проект? Участвовал в его разработке?

– Я не участвовал в разработке – пришел, когда необходимо было консолидировать усилия различных подразделений компании, в которой работает более 20 тысяч человек. Как директору проекта, мне предстояло сформировать группу единомышленников из представителей различных функциональных подразделений компании и поставщиков и суметь сбалансировать индивидуальные человеческие качества и профессиональные навыки большого количества людей для выполнения конкретных задач. Думаю, что как руководитель проекта я сработал хорошо. Проект был выполнен в срок и в рамках бюджета. И это не было чудом, проект был реализован исключительно потому, что вобрал в себя усилия огромного количества людей.

– Какая команда у тебя была? Сколько человек, какая структура?

– Активных участников около 10 человек, представители департамента абонентского обслуживания, юристы, коллеги из IT, HR, технического блока, административного блока и департамента управления персоналом. Бок о бок с нами в рабочих группах на регулярной основе работали представители компании Alcatel: вопросы решались быстро, можно сказать, «за круглым столом».

– Что ты приобрел с точки зрения навыков, опыта?

– Новой была работа в такой большой компании: количество людей, функций, регламентирующих документов. До этого мне не приходилось сталкиваться ни с чем подобным, и нюансов было огромное количество. Кроме того, в силу размера компании, далеко не всегда интересы представителей разных служб совпадали.

Для меня лично это была новая задача. Раньше я выступал как руководитель компании, воспринимал ее целиком, и те задачи, которые я ставил, для меня были едины с едиными объединяющими целями. Здесь мне пришлось учитывать интересы различных направлений, людей, блоков и выступать в качестве фасилитатора.

– Что будет дальше?

– Самая большая часть работы пойдет, когда мы займемся тем, что я пока называю «организмом контактного центра», в противоположность «механизму контактного центра», который мы уже создали.

«Организм» это всё то, что создает сообщество людей, которые работают в контактном центре и делают его «живым» для абонентов.



ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваше Имя:
Ваш E-mail:
Комментарий:
Введите цифры с картинки


правила общения

 Другие статьи из рубрики «Courage&Wisdom» (18)
 Другие статьи Поздышева Владислава (2)




В Номере
№6(12) (октябрь 2006)
№ 6(12) (октябрь 2006)
Архив номеров
alt

Новости
09 апреля, 2011
Стартует программа «Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла» в МИРБИС
20 июня, 2007
Семинар «Управление инфраструктурой: проблемы и направления их решения»
19 июня, 2007
Конференция «Фэшн индустрия»
14 июня, 2007
12 ежегодная конференция «Управление в России: конкурировать или сотрудничать?»
18 мая, 2007
Начался прием заявок на участие в национальном этапе конкурса "Предприниматель года 2007" в России
15 мая, 2007
Приглашение на презентацию нового проекта издателя газеты «Деловой Петербург»
27 апреля, 2007
Открыт очередной набор на фокусную программу «Талант – осязаемый ресурс организации»
26 апреля, 2007
Встреча «Управление реализацией или надзор за исполнением? организационно-кадровые аспекты стратегических изменений»
23 апреля, 2007
Предлагаем принять участие в программе Высшей школы Менеджмента Реймса по теме «Инновации через Создание Ценности на примере индустрии производства шампанских вин»
22 апреля, 2007
Агентство "Форт-Росс" приглашает принять участие в ближайших ИТ-мероприятиях 2007 года
20 апреля, 2007
Первая Всероссийская Конференция: «Финансовые институты и бизнес: новые возможности»
19 апреля, 2007
Конференция по вопросам кадровой молодежной политики и молодежной занятости: «Молодёжь Петербурга и Ленобласти: новые сценарии на рынке труда»
19 апреля, 2007
Компания «Делойт» проводит семинар «Практические аспекты реструктуризации бизнеса»
19 апреля, 2007
Двухдневная конференция «Стратегия коммуникационного развития России: диалог столицы и региона»


 Архив новостей
  Стокгольмская школа экономики в России  
Все права на материалы, находящиеся на сайте
охраняются в соответствии с законодательством РФ
  Разработка сайта: Разработка сайтов: ЮМИ Студияumistudio Работает на UMI.CMS