Аутсорсинг проектов можно назвать «бизнесом надежды». Мои любимые примеры такого бизнеса – разработка программного обеспечения под заказ, когда я хочу почувствовать себя в роли исполнителя, и строительно-ремонтные работы – в роли заказчика. Подписывая контракт, покупатель в первую очередь приобретает надежду, что он получит нужные результаты с приемлемым количеством страданий.

«Бизнес надежды» имеет несколько ключевых признаков:

• Результат для заказчика значительно важнее процесса.
• Заказчик не сильно разбирается в деталях процесса исполнения заказа, из-за чего имеет искаженные представления о трудоемкости и стоимости различных видов работ.
• От момента начала до завершения исполнения заказа проходит существенное время, обычно не менее нескольких месяцев.
• Исполнитель не всегда владеет всеми необходимыми экспертизами или владеет ими в разной мере.
• При отсутствии отношений доверия заказчик тратит неадекватно большое количество усилий на контроль процесса выполнения работ, т.к. его квалификация и позиция плохо подходят для выполнения этих функций.

Результат работ в данном случае не оправдывает всех трудностей процесса. Ведь в рассматриваемых типах услуг успешный результат заказчик ассоциирует в первую очередь с собой. Не даром кинематографического Оскара получает продюсер.

Но в момент заключения сделки заказчика и исполнителя подстерегает ловушка. Чаще всего именно в момент подписания контракта наступает эйфория, сменяющаяся тяжелыми сомнениями. Оба этих явления неизбежно создают проблемы.

Эйфория создает неадекватно высокий уровень ожиданий. Зачастую в процессе исполнения работ, заказчик, особенно неопытный, уже никогда не будет ощущать себя так хорошо. Этот эффект хорошо знаком любому, кто приобретал «товар мечты». Практический опыт использования редко давал наслаждение, сопоставимое с актом покупки. Но если производитель PDA уходит в тень после покупки и того, как вы познакомились с качеством кнопок и временем жизни от батарей, то у поставщика услуг отношения только начинаются.

Фаза сомнений тоже неизбежна. Еще вчера у меня было 100000 долларов, и мне принадлежал весь мир. Сегодня я подписал контракт с компанией, которая выглядела чуть лучше пяти других. Компания эта не самая дешевая, не самая именитая, не самая-самая, короче говоря. Мучительный, но азартный и интересный процесс выбора и эйфорию от его завершения сменяют страх ошибки и депрессия.

Было бы ошибкой игнорировать естественные психические процессы. Знание о них еще не решение проблем, и наивно полагать, что можно изменить людей, связанных с нами только бизнес-отношениями. Разумнее описать некоторые эффективные техники и научиться их использовать.

Первая называется «присоединение и ведение». Исполнитель на самых ранних этапах распознает цели и приоритеты заказчика, концентрируя внимание на том, что волнует последнего. Переходя от быстрого реагирования к предупреждению рациональных и эмоциональных потребностей заказчика, мы способны установить раппорт и исключить неэффективные затраты энергии в ходе процесса. Ниже я перечислю несколько идей, как двинуться в этом направлении:

1. Не надо скрывать радость от того, что контракт подписан. Надо радоваться вместе с заказчиком. Но при этом не надо раскачивать эмоциональный маятник. Гораздо лучше стараться управляемо перевести отношения в рациональное, деловое и конструктивное русло.
2. Важно как можно быстрее выстроить систему оповещения заказчика о ходе работ.
3. В фазе подготовки к продаже уже наработан контекст. Важно соответствовать ожиданиям, для чего ни в коем случае нельзя исключать носителя знаний о контексте из отношений.
4. Сообщая новости заказчику, его эмоциональную реакцию полезно отзеркаливать и усиливать. При сообщении о срыве срока на 10% в вашем голосе должны быть слышны, в зависимости от темперамента заказчика, крайняя озабоченность, ярость или едва сдерживаемые рыдания. Главное, чтобы заказчику захотелось успокоить исполнителя, тогда не придется поступать наоборот. Но разумный вариант реакции на проблему всегда должен быть под рукой. Заказчик неизбежно выделит энергию, направленную на преодоление проблемы, и ее надо будет канализировать. Лучше всего, если это будет восстановление, но если исправить ничего невозможно, это должны быть активные действия по предотвращению повторения ошибок и/или наказание.
5. Умело принимать новости от заказчика не менее важно. Информацию о том, что в середине проекта требования изменились, и многое придется сделать по-другому, лучше принимать с ощущением заказчика, который искренне верит, что все стало намного проще и логичнее и радуется, что он успел до окончания работ. Лучше всего концентрировать внимание на понимании проблемы. Как только создалось ощущение, что все понятно, и все на одной волне, можно перейти к конструктивному обсуждению, активно опираясь на факты. Мир изменился, и надо сделать так, что бы он изменился к лучшему.

Техника «присоединения и ведения» эффективна, но непроста в исполнении. Более дорогой, с точки зрения затрат ресурсов, но не менее эффективной оказывается другая инициативная техника – «превосходить ожидания». Девиз этой техники: «Обещай меньше, делай больше», и заключсется она в маниакальном повторении следующей последовательности:

1. Пообещать и проверить, что обещания правильно поняты.
2. Выполнить обещания и превзойти ожидания хотя бы в одном из измерений – сроке, качестве, дизайне и т. д.
3. Отрапортовать о достижении, драматизируя элемент превосходства ожиданий.

При возникновении проблем эта техника используется с небольшими изменениями:

1. Сообщить о проблемах, преувеличивая как масштаб их последствий, так и масштаб предлагаемых мер для их преодоления.
2. Решить проблемы досрочно или в срок.
3. Отрапортовать о решении проблем, драматизируя собственные инвестиции в их решение.

Самой ужасной, но, к сожалению, едва ли не самой популярной, является техника рассеивания энергии заказчика. Ее главный принцип – «никогда не говори «нет», а девиз – «делай, что должен, и будь что будет». Если заказчик требует документации и планов, они будут предоставлены, и не имеет значения, насколько они близки к реальности. Главное выиграть время и рассчитывать на то, что в каждый конкретный момент заказчик не решится менять подрядчика. При всех проблемах применяется схема из двух шагов:

1. Соглашаться, признавать вину, соглашаться, принимать к сведению, обещать и соглашаться. Главное дать заказчику выпустить пар.
2. Делать примерно то, что описано в контракте, аккуратно документируя все, что принято. Спокойно делать то и только то, что определено как необходимое для очередного этапа приемки.

Весь расчет строится на том, что имея ограничения по ресурсам и испытывая необходимость в результате работ, клиенту придется смириться с тем, что выросло то, что выросло. В этой тактике плохо все, кроме одного – она работает. А рациональное зерно заключается в том, что зачастую исполнитель недооценивает степень зависимости заказчика от него.