В наше время, когда возникает необходимость проводить подробный анализ стратегии, определять направление корпоративного бизнеса и его будущее развитие, к руководителям предъявляются серьезные требования. Именно поэтому разработка четких стратегий так важна. Однако при общении с руководителями больших корпораций затрагивается еще одна проблема и, как выяснилось, наиболее сложная – это проблема переходного периода, то есть методы управления изменениями.

9 методов управления изменениями: Метод специалиста Обучающий метод Руководящий метод (попытки перемен, основанные на предыдущих удачах/ критерии подобных программ перемен) Метод власти Метод поощрений Метод переговоров Метод парадокса (смотри ниже) Метод соблазна (перемены осуществляются шаг за шагом. Это позволяет заинтересованным сторонам понемногу понимать новое направление компании) Метод трансформации (изменение привычного образа мыслей. В качестве примера можно привести усилия сделанные Нельсоном Манделой для того, чтобы изменить тип мышления всей нации в ЮАР)

Многие директора имеют ясное представление о том, «что» надо делать, то есть, в каком направлении компания должна двигаться, но ответить на вопрос «как» достичь намеченной цели они затрудняются. Из своего опыта я знаю, что мы часто попадаемся в ловушку традиционного подхода к проблеме перемен. Самый распространенный подход – это метод специалиста. Подобный метод подготовки к переменам опирается на разумные доводы. Он гласит, что если мы просто проинформируем всех сотрудников и прочие заинтересованные стороны обо всех фактах и их последствиях, то они увидят и поймут логику предлагаемых изменений и последуют в новом направлении.

Я встречал большое количество менеджеров, которые, используя программы этого типа, увязали в них и не могли выбраться. Дело в том, что информационный подход подразумевает некоторые особенности. Прежде всего, для того чтобы люди могли принять другое направление развития компании, возможно, потребуется некоторое обучение, т. е. необходимость ввести их в курс дел и объяснить новую ситуацию. Неплохо было бы вовлечь в это обучение и широкий круг заинтересованных лиц. В этом случае обучающий метод становится полезным инструментом в период перемен.

Во-вторых, если заинтересованные лица осознают выигрышную сторону предложенной программы перемен, но понимают, что при этом они сами, работая по новому плану, окажутся в проигрыше, в этом случае, может оказаться уместным применение метода власти.

Дело в том, что на начальных стадиях управления в переходный период мы можем многое выиграть, если активно используем определенную инерцию данной ситуации. Почему может быть сложно завершить изменения в этом случае? На мой взгляд, существует, по крайней мере, 9 различных методов, которые стоит рассмотреть. (Данные основаны на работе голландского исследователя и консультанта Франца Верхаарена). Схема методов поможет руководителям в период серьезных перемен. Предложенная схема может рассматриваться не как самостоятельный инструмент, а скорее как инструмент, помогающий выбрать наиболее подходящие методы.

Позвольте кратко объяснить, что такое метод парадокса. Парадокс – это эффективный способ, помогающий преодолеть лень и инерцию понимания в умах важных для дела заинтересованных лиц. Этот подход мы применяем, когда задаем вопрос: «А почему не наоборот?» Нашей целью является растопить привычный ход мыслей, старую парадигму и таким образом заставить людей думать более позитивно и конструктивно о новых путях, то есть о новой стратегии.

Хочу привести пример. Пару лет назад я работал с североевропейской продуктовой компанией. Предприятие в тот момент расширялось, приобретая конкурирующую компанию, которая находилась в соседней стране. План слияния обладал явной стратегической и управленческой синергетикой. Целью было формирование предприятия, которое использовало бы ресурсы обеих компаний. Очень сложным в этом случае оказалось убедить менеджмент приобретаемой компании в том, что мы искренне нуждались в их знаниях и ресурсах.

Они думали, что, скорее всего, окажутся в новой ситуации на вторых ролях. Мы прибегли к методу парадокса для того, чтобы растопить их недоверие. Им было сказано следующее: «Нашей компании придется изменить название. Филиал и основная компания не будут носить одно и то же имя. Скорее всего, мы вернемся к старому названию вашей компании». Это известие внесло смятение в их ряды. Они не ожидали возвращения к старому названию их компании. Недоумение подтолкнуло их к тому, чтобы узнать больше о ситуации слияния и заглушило их негативное отношение. Таким образом, метод парадокса оказался успешным и обеспечил хорошее начало программы перемен – интеграции двух компаний в атмосфере дружелюбия, а не вражды.

Смысл предложенных методов в том, что работа руководителя станет более эффективной, если он найдет, скомбинирует в правильном порядке и будет разумно применять подходящие для него способы. Некоторые методы работают лучше на ранних стадиях трансформации. Например, властный метод или парадокс. Другие, такие как метод специалиста или поощрения, оказываются успешными на более поздних стадиях.