Команда, без которой...

В течение нескольких лет команды для каждого модуля формировались на основе результатов, полученных с помощью модели Белбина. Вспомните, сколько раз вы спрашивали: «А по какому признаку нас разделили на группы?» Или с подозрением и недоверием утверждали, что на вас проводятся эксперименты. Конечно же, нет, не эксперименты. Но то, каких результатов добивалась команда во время выполнения практических заданий, учитывалось и использовалось в анализе сочетания разных ролей в команде. Так что все дальнейшее, в общем-то, о вас, а не просто о командной работе, – о вашей командной работе.

Что же это за модель? Доктор Мередит Белбин, долгие годы являвшийся председателем The Industrial Training Research Unit ltd. и занимавшийся оценкой и развитием управленческих команд, в 1970-е годы создал модель для описания управленческих ролей, которые необходимы и достаточны для эффективной работы. В итоге их оказалось девять. Далее будет представлено описание каждой из ролей. Попробуйте определить свою доминирующую роль или две. Вообще, по мнению Белбина, у человека не одна ведущая роль и при комбинировании команд необходимо учитывать как минимум две.

В процессе околонаучных изысков мы остановились на двух основаниях формирования команд.

Первое – «Подбор группы под определенных людей». Наблюдение за особенностями работы людей в командах позволяло выделить слушателей, на которых в первую очередь следует обратить внимание при формировании команд. Это были несколько человек, которые по своим личностным особенностям могли в наибольшей степени влиять на динамику работы группы, внося наибольший вклад или создавая проблемы. Случалось, что, ориентируясь лишь на одного человека, мы подбирали всю группу.

Мы выделили несколько типов людей, заслуживающих того, чтобы под них подбиралась вся команда.

• Доминантный, подавляющий лидер.
• Неуверенный в себе, не участвующий в работе, молчаливый член группы.
• Слишком активный, вносящий смуту, напряженность в группу.
• Конфликтная личность, нелидер.
• Пассивный лидер, способный раскрыться в определенных условиях.
• Отказывающийся работать в группе, неспособный на групповое обсуждение.
• «Нигилист», не предлагающий собственных решений.

Мы постоянно отслеживали и анализировали опыт работы команд и в то же время учитывали специфику и цели предстоящего модуля.

Приведу несколько примеров того, как формировались группы, исходя из основания подбора команды под человека.

1. Объединение в одну группу нескольких явных, доминирующих лидеров. Столкновение их интересов с целью занять лидирующую позицию и существование общих целей позволяют по-новому оценить их способности к групповой работе и принятию групповых решений. Однако подобный состав зачастую не приводит к эффективной деятельности. Это наиболее сложная комбинация. Случалось, что группа, состоящая из пяти явных лидеров, прекращала работу, отказывалась выполнять задание из-за выраженного конфликта и неспособности выработать стратегию совместной работы. Однако положительным моментом данного исхода является то, что участники имеют возможность оценить свои собственные способности к групповому взаимодействию.
2. Создание «пассивной» группы. Отсутствие в такой команде доминантного лидера, активной или конфликтной личности позволяет членам данной группы по-новому использовать свой потенциал и раскрыть собственные возможности. Работа таких групп, помимо субъективного удовлетворения членов группы возможностью проявить себя без конфликтного столкновения и «притискивания» себя, часто бывает эффективной. 
3. Подбор группы под «слишком» активного, вносящего смуту, напряжение человека. Группа подбиралась таким образом, чтобы нейтрализовать этого человека или иметь возможность использовать его, например, как энергетический источник эффективной работы команды.
   

Но помимо подбора команды под людей, безусловно, чаще всего мы пытались создать наиболее работоспособные и эффективные команды. Руководствуясь установкой на эффективность, мы анализировали опять же предыдущий опыт различных составов команд и ролевой репертуар участников этих команд.

Отойдем на миг от эффективности и взглянем на то, какие же роли чаще всего встречаются в нашей школе:

• роль хорошо организованного, эффективного в переводе планов в практическое русло, умеющего много работать, воплотителя идей (Implementer),
• роль человека с огромной энергией и высокой потребностью в достижении, создателем провокаций, активизирующим группу к работе (Shaper),
• и роль энтузиаста, устанавливающего контакты в группе и за ее пределами (Resource Investigator).

На графике показана представленность всех ролей. Об успешности командной работы. Анализ полученных данных позволил сделать вывод о том, что существуют определенные роли в команде, необходимые для эффективной работы. Так, проведенный анализ результатов работы 250 различных по составу команд показал, что команды, в которых присутствуют такие роли, как Воплотитель идей (Completer Finisher), Человек команды (Team Worker) и Инноватор (Planter), являются наиболее эффективными. Интересным оказался факт, что команды, в которых участвует Аналитик (Monitor Evaluator), являются наименее эффективными. Подобный результат противоречит результатам автора используемой методики, так как, по данным Белбина, для эффективной работы необходимо, чтобы в команде был хотя бы один человек, занимающий позицию Инноватора (Planter), или Исследователя новых возможностей (Resource Investigator), или Аналитика (Monitor Evaluator). Таким образом, оказывается, что в условиях обучения российских слушателей человек, хорошо анализирующий поставленную проблему, умеющий взвешивать все за и против, высоко критичный, препятствует эффективной работе команды. Вполне возможно, что это связано с тем, что подобные люди своей критичностью и аналитичностью могут подавлять начинания и идеи других, что приводит либо к потере ценных идей, либо к отстраненнности от работы других членов группы.

И еще один факт, заслуживающий внимания. Проведенный контент-анализ высказываний слушателей о собственной роли в команде, полученных в ходе интервью, показал, что в основном речь идет о лидерской позиции человека в команде, но отличия, о которых мы хотим поговорить здесь, относятся к способу преподнесения и описания того, кто такой лидер.

Безапелляционные высказывания о своей лидерской позиции в любой команде:

1. «Я – лидер», «Только лидер», «Всегда лидер».
2. Описание себя как лидера, но с добавлением условий, при которых он/она становятся лидером в группе или не занимают данную позицию: «Обычно я лидер, но если люди знают больше, я не претендую на эту роль», «Я не всегда лидер. Лидер – не тот человек, кто знает больше, а тот, кто лучше понимает цели и может использовать группу для достижения этих целей», «Лидер – тот, кто может убедить других сделать что-то и взять ответственность на себя».
3. Высказывания, описывающие хронологическую последовательность принятия ролей: «В детстве голкипер, потом обычный член команды, затем лидер», «В детстве был заводилой, сейчас по-разному, чаще лидер».
4. Высказывания, в которых проводятся аналогии со спортивными (чаще футбольными) ролями: «Я – форвард», «Чаще всего я бываю в футбольной команде, там я – нападающий», «Много лет был капитаном футбольной команды».
5. Высказывания, связанные с привлекательностью работы в команде: «Я предпочитаю работу в команде», «Я – игрок команды», «Лучше работать одному», «Если со мной работают еще несколько человек, я работаю плодотворней».
6. Высказывания, связанные с оценкой собственных способностей: «Я могу продуцировать идеи», «Я предлагаю много путей для решения задачи», «Я обладаю достаточной интуицией, чтобы найти лучший путь».

Оказывается, что безапелляционные высказывания о своей лидерской позиции значительно чаще других используют в описании себя люди, у которых преобладающей является роль Coordinator.

Любопытным оказался результат соотнесения второго типа высказываний с ролевым репертуаром человека. Те, кто описывает себя как лидера, но добавляет условия, при которых он является лидером, принимают роль Воплотителя идей (Implementor). А слушатели, описывающие хронологическую последовательность становления себя как лидера, чаще всего ведущей, имеют роль Specialist.

Ну что ж, это были лишь небольшие наброски на большую и серьезную тему – командная работа. Командная работа может привести к очень важным, значительным результатам, а может, уничтожить идею, план, задачу, которые так и не будут достигнуты лишь потому, что люди не смогли договориться. В этой мысли была, наверное, основная идея статьи. А цель автора была поделиться своими, может быть, маленькими, но все же находками на тему того, как избежать откровенных препятствий, которые нам сулит непростое дело – совместная работа людей.