На главную Карта сайта Написать письмо  
О проекте  Рекламный отдел  Контакты  Подписка  Сайты‑партнеры  English 
 
0
U-Journal. Журнал Стокгольмской школы экономики в России   Мария Мирошниченко Владимир Платонов Анастасия Витковская Свен Хамрефорс Ирина Игнатьева
РУБРИКИ
Тема номера
Управленческие инновации
HRM и управление талантом
Книги
Брэнд-код
Рынки мечты
Компания-2026
Aпокрифы науки управления
Психология в менеджменте
Размышления и наблюдения
Bсе рубрики…
КЛУБ
Интервью
Courage&Wisdom
Alumni
Бизнес-ассоциации
Личное
Extreme
Конкурс Miss Extreme
Наши авторы
Карьерный центр
SSE Russia Network
LiveJournal
САЙТЫ-ПАРТНЁРЫ

Advertka.ru - Ежедневно лучшая мировая реклама

Ежедневно о рекламе

РЕКЛАМА
Rambler's Top100
Rambler's Top100
Тема номера
 Костантинос Маркидес

Все верные решения

№4(10) (24.03.2006)

Идеи имеют наибольшую ценность, если они просты. Именно простота и точность поразили в книге «Все верные решения». Тем труднее мне было составить вопросы, для этого интервью – на любой придуманный вопрос, я тут же сам находил готовый ответ в книге. Но вот интервью готово.

Разрешите представить, профессор Константинос К. Маркидес, глава отделения стратегического и международного менеджмента, Лондонская школа бизнеса.

Интервью записал Юрий Воскресенский


– По каким сигналам управляющие могут судить об эффективности выбранной стратегии? Как не пропустить момент, когда стратегию надо менять или корректировать?

– Чтобы оценить эффективность стратегии, нужно изучить на только финансовое, но и стратегическое здоровье компании. Ее финансовое здоровье можно легко определить с помощью финансовых показателей. Но они помогают проанализировать лишь прошлое компании, но не ее будущее. Чтобы правильно оценить будущее, надо отойти от цифр и исследовать показатели стратегического здоровья.

Показатели стратегического здоровья компании:

  • моральный дух сотрудников (измеряемый текучкой кадров)
  • удовлетворенность клиентов
  • ожидаемые новые товары
  • качество управленческой команды
  • финансовые показатели по сравнению с прошлыми и с показателями самых успешных конкурентов
  • реакция дистрибьюторов

Изучая эти показатели каждые 6 месяцев или год, руководство должно получать представление о том, работает ли стратегия. Несмотря на то, что никто не знает, когда нужно изменить стратегию, важно отметить, что она должна постоянно подвергаться критике. Всегда есть еще что-то, чему можно поучиться у рынка и что можно сделать для клиентов. Нет идеальных стратегий. Значит компания должна стремиться постоянно улучшать свою текущую стратегию.

– Что является признаком того, что стратегия понятна и исполняется на операционном уровне?

– Чтобы успешно воплотить стратегию, компания должна сделать две вещи: Во-первых, создать такую организационную среду, которая поддерживала бы избранную стратегию. Помните, что стратегия не живет сама по себе – это не более чем грандиозный план на листе бумаги, ждущий реализации. Чтобы она была успешной, надо сначала создать организационную среду, которая порождала бы определенное поведение сотрудников, поддерживающих (а не подрывающих) избранную стратегию. Организационная среда состоит из четырех ключевых компонентов: систем измерения и стимулирования компании; ее культуры, ценностей и норм; структуры и процессов; и людей, в том числе их навыков, умонастроений и мировоззрения. Именно сочетание этих четырех элементов и составляет организационную среду фирмы, которая, в свою очередь, поддерживает и продвигает стратегию. Компания, желающая правильно воплотить свою стратеги, должна задаться вопросом: «Какая организационная среда будет u1087 провоцировать сотрудников поддержать избранную стратегию?». Без этих четырех элементов стратегия обречена на провал.

Ключевые компоненты организационной среды:

  • система измерения и стимулирования
  • культура, ценности и нормы
  • структуры и процессы
  • люди, их навыки, умонастроения и мировоззрение

Компании одна за другой посылают своих руководителей на курсы, помогающие им изменить свое отношение и поведение, стать более изобретательными, ориентированными на клиента и пр. Но они забывают, что ни поведение, ни мировоззрение человека не изменить тренингом. Люди не могут измениться только потому, что им приказали. Они сделают это лишь тогда, когда мы обеспечим правильное стимулирование, нужные ценности и культуру – короче, правильную организационную среду.

Второе, что должна сделать компания, – это убедить сотрудников в своей стратегии. Даже самые блестящие стратегии обречены, если мы не будем активно стремиться завоевать эмоциональную преданность сотрудников.

Эмоциональная преданность – не то же самое, что рациональное принятие. Даже если люди соглашаются с логикой вашей стратегии на рациональном уровне, это еще не значит, что они готовы сделать для нее что угодно или изменить свое поведение ради ее поддержки. Для реальных результатов нужно завоевать их умы и сердца. Физические признаки того, что вам это удалось, – страсть, возбуждение, энергия и гордость сотрудников.

Для столь значительных изменений люди должны не только принимать и соглашаться со стратегией – они должны проникнуться ею. Вопрос в том, как. Чтобы убедить в своей стратегии, надо провести сотрудников через четыре этапа. На первом этапе нужно подробно объяснить, в чем заключается ваша стратегия, чтобы люди сказали: «Ага, теперь я четко понимаю нашу стратегию, я знаю, в чем она состоит».

На втором этапе необходимо объяснить, почему вы решили следовать именно этой стратегии. Ваши сотрудники должны сказать: «Я знаю, в чем состоит стратегия, и понимаю, зачем она нужна. Я понимаю, почему она важна для компании и для меня лично». Понимание того, почему была выбрана именно эта стратегия, принципиально отличается от простого знания, в чем она состоит.

На третьем этапе нужно сделать так, чтобы люди поверили в стратегию. Надо дать им почувствовать, что она осуществима, чтобы к концу данного этапа они сказали: «Я знаю, в чем состоит стратегия, почему она важна, и, кажется, я могу сделать это. Это вполне реально». Чтобы достичь этого, можно использовать множество тактических приемов, но, вероятно, наилучший – успехи на ранних стадиях. Дела говорят громче слов. Можно стоять перед сотрудниками и разглагольствовать до упаду, но это ничего не изменит. В итоге они захотят увидеть какие-нибудь реальные результаты избранной стратегии. Поэтому нужно генерировать ранние успехи. Это третий этап. И на четвертом, последнем этапе необходимо завоевать сердца сотрудников, чтобы они, в конце концов, сказали: «Я знаю, в нем состоит стратегия, почему она важна, и буду вносить личный вклад в ее успешное воплощение». Вот это и есть эмоциональная приверженность!

Чтобы ее добиться, можно, опять же, использовать множество разных приемов, вот два из них, которые срабатывают всегда: сделайте так, чтобы люди чувствовали себя особенными, и чтобы они ощущали себя частью команды победителей. Также нужно вызвать в них чувство, что вы все участвуете в этом – или выигрываете все вместе, или вместе проигрываете.

Следует добавить, что, если вы действительно хотите, чтобы ваши люди поверили в стратегию, постарайтесь вовлечь их в ее разработку. Бывают разные степени вовлеченности, но если люди почувствуют, что являются членами команды, которая совместно формулирует стратегию, будет легче завоевать их преданность.

– Что осталось за рамками книги? На какие вопросы вы будете искать ответы теперь, когда книга вышла из печати и зажила самостоятельной жизнью?

– В книге «Все верные решения» я рассказал, как компания может разработать хорошую стратегию и как ей дифференцировать себя на рынке. Я подчеркнул, что компании необходимо постоянно стремиться стать лучше своих конкурентов. Но вот о чем я не написал (и над чем как раз сейчас работаю) – это о том, как не только превзойти конкурентов, но и как отличаться от них. Вот что я называю стратегической инновацией. Стратегическая инновация – это открытие принципиально отличного способа конкурировать на уже существующем рынке. Например, способ конкуренции Amazon на рынке торговли книгами принципиально отличается от того, как это делает Barnes & Noble. Подобным же образом, Charles Schwab, easyJet и Dell (каждая в своей отрасли) действуют совершенно иначе, чем их конкуренты Merrill Lynch, British Airways и HP (или IBM).

Важно отметить, что стратегические новаторы не создают новых товаров или услуг — они просто переосмысляют суть уже существующего товара или услуги и то, как он (она) преподносится клиенту. Например, Amazon не открывала «продажу книг» — она переосмыслила то, в чем состоит эта услуга, что получает при этом клиент и как она ему оказывается. Точно так же Swatch не изобретала наручные часы – она пересмотрела то, что собой представляет этот товар и почему клиент должен его купить.

Большинству уважаемых компаний трудно придумать что-нибудь новое или другое. Но что у них хорошо получается – это улучшать то, что они уже делают. И все-таки этого может оказаться недостаточно. Особенно на устоявшихся рынках стратегическая инновация может стать источником резкого роста. Моя новая книга посвящена этой теме и описывает, как компаниям стать стратегическими новаторами на своих рынках.

– Не могли бы вы передать мой последний вопрос своему брату Джорджу, который, как вы пишете в предисловии, прочел все варианты рукописи, и уж наверняка не отказался от прочтения последнего – отпечатанного в типографии «своего бесплатного экземпляра»: «Как вы могли бы сформулировать главное направление развития данной книги?».

– Мой брат Джордж говорит: «Первый вариант книги содержал некоторые из крупнейших стратегических вопросов, с которыми столкнулись компании на тот момент, и ответы на них. Со временем главный упор книги сместился на изучение основополагающих принципов, на которых зиждется любая успешная стратегия. Идея была в том, что все успешные стратегии (будь то в маленьких или в больших компаниях, национальных или глобальных, сегодня или сто лет назад) построены на определенных ключевых принципах. Последняя версия книги исследует эти принципы и дает совет, как можно выстроить на них стратегию компании.



ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваше Имя:
Ваш E-mail:
Комментарий:
Введите цифры с картинки


правила общения

 Другие статьи из рубрики «Тема номера» (32)




В Номере
№6(12) (октябрь 2007)
№ 6(12) (октябрь 2007)
Архив номеров
alt

Новости
09 апреля, 2011
Стартует программа «Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла» в МИРБИС
20 июня, 2007
Семинар «Управление инфраструктурой: проблемы и направления их решения»
19 июня, 2007
Конференция «Фэшн индустрия»
14 июня, 2007
12 ежегодная конференция «Управление в России: конкурировать или сотрудничать?»
18 мая, 2007
Начался прием заявок на участие в национальном этапе конкурса "Предприниматель года 2007" в России
15 мая, 2007
Приглашение на презентацию нового проекта издателя газеты «Деловой Петербург»
27 апреля, 2007
Открыт очередной набор на фокусную программу «Талант – осязаемый ресурс организации»
26 апреля, 2007
Встреча «Управление реализацией или надзор за исполнением? организационно-кадровые аспекты стратегических изменений»
23 апреля, 2007
Предлагаем принять участие в программе Высшей школы Менеджмента Реймса по теме «Инновации через Создание Ценности на примере индустрии производства шампанских вин»
22 апреля, 2007
Агентство "Форт-Росс" приглашает принять участие в ближайших ИТ-мероприятиях 2007 года
20 апреля, 2007
Первая Всероссийская Конференция: «Финансовые институты и бизнес: новые возможности»
19 апреля, 2007
Конференция по вопросам кадровой молодежной политики и молодежной занятости: «Молодёжь Петербурга и Ленобласти: новые сценарии на рынке труда»
19 апреля, 2007
Компания «Делойт» проводит семинар «Практические аспекты реструктуризации бизнеса»
19 апреля, 2007
Двухдневная конференция «Стратегия коммуникационного развития России: диалог столицы и региона»


 Архив новостей
  Стокгольмская школа экономики в России  
Все права на материалы, находящиеся на сайте
охраняются в соответствии с законодательством РФ
  Разработка сайта: Разработка сайтов: ЮМИ Студияumistudio Работает на UMI.CMS