На главную Карта сайта Написать письмо  
О проекте  Рекламный отдел  Контакты  Подписка  Сайты‑партнеры  English 
 
0
U-Journal. Журнал Стокгольмской школы экономики в России   Максим Хабур Эрик Хансен Михаил Воронин Евгений Дымкин Ханс Раузинг
РУБРИКИ
Тема номера
Управленческие инновации
HRM и управление талантом
Книги
Брэнд-код
Рынки мечты
Компания-2026
Aпокрифы науки управления
Психология в менеджменте
Размышления и наблюдения
Bсе рубрики…
КЛУБ
Интервью
Courage&Wisdom
Alumni
Бизнес-ассоциации
Личное
Extreme
Конкурс Miss Extreme
Наши авторы
Карьерный центр
SSE Russia Network
LiveJournal
САЙТЫ-ПАРТНЁРЫ

Advertka.ru - Ежедневно лучшая мировая реклама

Ежедневно о рекламе

РЕКЛАМА
Rambler's Top100
Rambler's Top100
Тема номера
 Михаил Кларин

Топ-команда: стратегический ресурс или стратегический дефицит компании?

№4(10) (24.03.2006)

"Наш топ-менеджмент это настоящий мотор компании”, "у нас проблема с топ-менеджерами", "нужно повысить эффективность нашей управленческой команды..." – Что стоит за этими высказываниями? К кому и к чему они относятся?

О ком речь?

Прежде всего: кто такие топ-менеджеры?.. С точки зрения управленческой ответственности — это люди, отвечающие за функционирование и развитие организации в целом и имеющие право самостоятельного распоряжения ее ресурсами в рамках своей зоны ответственности.

Недавно было проведено исследование по международной практике управления. Выяснилось, что устойчивые управленческие характеристики работы топ-менеджера: бюджет, которым он может распоряжаться, не отчитываясь, а также описание в контракте его обязательств (через цели и показатели) и обязательств корпорации по поддержке его основных функций (через объем выделяемых ресурсов)1

В российской практике понятие «топ-менеджер» используется по-разному, — в некоторых компаниях к топ-менеджменту причисляют руководителей не только первых двух уровней, но и третьего, отвечающих за деятельность частей компании, — например, директоров региональных филиалов, департаментов или отделов, входящих в крупные управления.

Здесь мы исходим из представления о том, что деятельность топ-менеджеров нацелена на реализацию ключевых целей компании, и принимаемые ими решения носят не только тактический, но и стратегический характер. В терминах оргструктуры мы будем применять понятие к руководителям первых двух уровней, — генерального директора, его заместителей, директоров, ответственных за функциональные области работы организации (финансы, маркетинг, продажи, развитие бизнеса, производство, логистика, персонал и т.д.). Особенность топ-менеджера — ответственность и принятие решений в масштабе компании или ее сквозных ключевых функций.

В чем проблемы?

Пример. Стратегические недоразумения

Однажды мне в качестве консультанта пришлось работать с топ-командой, о которой собственник говорил с тяжелым вздохом: «...подготовка решений идет долго, выполнение принятых тормозится, топ-менеджеры увязают в разногласиях по повседневным вопросам...». В результате собственнику то и дело приходится вмешиваться в оперативные решения. «Команда неэффективна, так продолжаться не может..» — говорил он.

В первый день рабочей сессии топ-менеджеры работали с одной из моделей стратегического менеджмента2; в ней три основных варианта стратегии развития можно условно разнести по трем углам равностороннего треугольника. Каждый по отдельности нарисовал треугольник, поставил точку в том месте, где сейчас, по его мнению, находится компания, затем вторую точку в том месте, куда она, по его мнению, будет двигаться на протяжении ближайшего года, и соединил две точки стрелкой. Затем мы свели рисунки в один:

Наглядная картина расхождений впечатлила топ-менеджеров. Было ясно, что они обречены на постоянные столкновения по частным вопросам до тех пор, пока не будет выработано единое понимание стратегии.

Без согласованных целей топ-менеджмент не может быть эффективным. Как это ни просто звучит, одна из ключевых задач по развитию управленческих команд — выяснение и согласование картины стратегических целей и приоритетов развития компании.

Однако согласованность стратегических целей — это не все. Несколько глубже лежит еще один фактор работы топ-менеджеров: их интересы и как следствие, их инициативность.
Пример. "Развитие навырост..."

Компания растет на регионально ограниченном рынке, и доля рынка из года в год примерно та же. При тенденции ежегодного роста рынка это значит, что топ-менеджмент держит курс на органический рост; за этим стоит недостаточная инициативность. В беседе с консультантом о возможностях ускоренного роста, стремлении к лидерству коммерческий директор ставит вопрос: “А нужно ли нашей компании стремиться к лидерству на рынке?..” Когда консультант поставил вопрос о возможных плюсах и минусах стремления к лидерству перед топ-командой, ответы были следующими:
Нужно ли нашей компании
стремиться быть лидером рынка?
 

  Против

  За

1. Новшество – риск
 
1. Возможность влиять на рынок
 
2. Значительные вложения (ресурсы). Результаты не гарантированы
2. Стабильность
3. Несостоятельность, недостоверность  маркетинговых данных
3. Стремление к совершенствованию
4. Затраты на поддержание (лидерство обязывает)
4. Новые технологические ниши
5. Ошибки лидера обходятся дорого
5. Снижение себестоимости
6. Психологические нагрузки на команду (экстремальные условия)
6. Престиж и мотивирующий фактор для сотрудников
 

Характерно отсутствие у топ-менеджеров интереса к тем задачам, которые безусловно интересуют собственника, в частности к наращиванию рыночной стоимости компании. Фактически, в центре внимания менеджеров — опасения рисков (левый столбец) и несколько отвлеченные и отчасти наивные (лидерство — стабильность!...) представления о потенциальном удобстве работы (правый столбец). В восприятии топ-менеджеров надежды не перевешивают опасений. Суждение о «недостоверности маркетинговых данных» в условиях многолетней работы на локальном рынке может говорить о маркетинговой некомпетентности этой топ-команды. В обсуждении задач развития компании топ-менеджмент решает, что форсированный рост в идеале нужен, но… в то же время особого рвения этим заниматься нет. Однако для собственника на первом месте стояли именно амбициозные задачи ускоренного роста.

В работе неэффективных топ-команд нередко проявляется непоследовательность, противоречивость позиций наемного менеджмента, несовпадение его интересов с интересами собственника. Не затрагивая здесь вопросы стимулирования менеджмента, мы исходим из того, что несовпадение не означает принципиальных различий интересов, практика развитых компаний свидетельствует об их принципиальной совместимости. Но ее нужно поддерживать и отслеживать. Команда топ-менеджеров должна одновременно являться и основой, и инструментом обеспечения интересов собственника. “Мне нужна инициативная согласованная команда!... — говорит собственник, — ...но как ее создать?..”

Зачем команда?

Из опыта наблюдений за развитием организаций, а также по данным исследований3 известно, что на ранних стадиях развития компания – это своего рода выражение и продолжение личности основателя-собственника, его средство и среда существования, — его любимое детище, игрушка и игровая площадка одновременно. От ранних стадий вынашивания бизнес-идеи и проращивания ростков еще не укоренившегося бизнеса и до  обретения прочных корней, одной из основ успеха будет централизованная власть. Понятие “команда” в данном случае скорее означает тесно сплоченную рабочую группу, в которой все усилия координируются в едином “центральном штабе”, во главе которого стоит основатель.

Пример. Три уровня управления

Собственник-основатель торговой компании рассказывал консультанту о недостаточной управляемости своей компании. Консультант попросил его представить организационную структуру. «У нас три уровня управления, — сказал собственник, — и рисуя схему, пояснил: вот первый уровень, — он подо мной, вот второй, он тоже подо мной, и вот третий, — он тоже подо мной...»

Этот человек обладал недюжим предпринимательским талантом. И одновременно был хорошим управленцем-командиром. Эти ценные качества до определенного момента не давали ему увидеть реальную картину: то, что он считал тремя уровнями управления, представляло собой единоличное командование.

Централизация не случайна. Она соответствует предпринимательскому стилю ведения бизнеса с присущими ему динамичностью, гибкостью, неформальными способами принятия решений.

Переход к следующей развития бизнеса хорошо описан исследователями: "C ростом бизнеса быстро растет и количество координационных трансакций. Успеть дать все необходимые указания и проконтролировать их исполнение становится невозможно. Необходима формализация управленческих процессов."4 Предприниматель-основатель для эффективного управления и развития бизнеса должен делегировать управленческие полномочия, обеспечить профессионализм управленческих решений благодаря профессионализму менеджеров. В идеале следует создать команду профессиональных менеджеров, активно развивающую бизнес. Но готовы ли к такой работе имеющиеся топ-менеджеры?...

Инициатива и согласованность

На ранней стадии развития инициатива востребована, за ее направленностью следит управляющий собственник. Последующая стадия перехода к профессиональному управлению предполагает, что интуитивные решения должны смениться профессионально обоснованными. Чтобы компания росла не просто органически, а форсированно, надо чтобы менеджмент ставил “управленческую турбину”, ускоряя компанию. Однако известно, что по мере роста компания подходит к своего рода развилке, моменту выбора направления стратегического развития. Наступает ситуация драматических личных решений и для собственника, и для топ-менеджеров. Для собственника — потому, что передавая стратегические решения менеджменту, он выпускает из рук свое детище; для менеджеров — потому, что надо будет либо включаться в новую стратегию, либо уходить. Нередки случаи, когда менеджмент не стремится продвинуть компанию к точке перелома, потому что за этим последует напряженная, болезненная ситуация для топ-менеджеров. Неудивительно, что энергичного собственника нередко беспокоит отсутствие инициативы топ-менеджмента, когда перед собственником — пассивная группа ворчливых, конфликтующих между собой, либо согласованно молчащих менеджеров-исполнителей.

Не меньшее беспокойство собственника вызывает отсутствие согласованности в работе топ-менеджеров: без нее инициативные топ-менеджеры становятся группой управленцев, действующих вразнобой. Инициатива без согласованности не дает возможности получить синергетический эффект команды, требует постоянного вмешательства первого лица, который вынужден координировать разрозненные действия топ-менеджеров.

Инициатива и согласованность в управленчесой команде

“У нас каждый тянет одеяло на себя”, — сетует собственник, — “только когда я подключаюсь, удается удержать согласованный выход на клиента....” Это означает, что без участия собственника-первого лица невозможно наладить согласованные продажи или исполнение ключевых проектов.

Итак, иницатива и согласованность равно необходимы для эффективности команды топ-менеджеров и потому, начиная с некоторого этапа развития компании становятся равно востребованными собственником. Варианты состояния топ-команды в этих двух ракурсах можно схематически изобразить так (схема).

Чьи интересы прежде всего?...

Итак, существует противоречивость, конфликтность позиций и интересов собственника и менеджеров. При этом речь не идет о недобросовестности или, чего доброго, выводе активов... Менеджеры могут честно, добросовестно работать, каждый на своем участке и в то же время... притормаживать развитие бизнеса, даже не сознавая этого.

“За последний год мы могли бы открыть как минимум, два новых производства, если бы решения директоров не тормозились и не увязали в постоянных спорах...” — обеспокоенно говорит гендиректор-собственник. — “Но других директоров у меня нет. А менять команду — едва ли поможет...”

«...менеджеры позволяют себе роскошь конфликтовать, не ставить подписи или притормаживать документы, самоутверждаться... — горько замечает другой собственник, — а ведь по потере темпа, ущербу для развития компании получается, что они делают это за счет корпоративных ресурсов...»

Различие интересов собственника и менеджмента заложена в природе развития бизнеса и особенно обостряется в ситуациях бурного роста.

Мы привыкли считать, что живем в уникальной стране, населенной загадочными людьми, и у нас «все не так, как у других», — в мире образцового корпоративного управления, где сияют глянцевые модели-образцы отношений собственника и менеджмента, на которые мы смотрим из своего странного уникального далёка и не можем применить. В реальности оказывается, что и они оборачиваются крахами Enron и Worldcom. Есть в мире и другой опыт. Приведу пример исследования McKinsey позиций собственника и наемного менеджера. Собственник уверен, что: 1) наемному менеджеру нельзя доверять в длительном периоде; 2) наемные менеджеры принципиально не думают о долгосрочных планах компании и бизнеса; 3) у наемного менеджера достаточно власти. Наемный менеджер в тех же исследованиях утверждает, что 1) власти у него недостаточно; 2) собственник верит только себе и ему не доверяет; 3) все ключевые решения принимает именно собственник, а не он, менеджер. Читатель может подумать: наконец-то исследователи добрались до российских собственников и топ-менеджеров... Но исследование проводилось не у нас, а... в Южной Корее... Похоже, наша ситуация не столь уникальна. И в то же время нам придется искать решения проблемы, для которой нет рецептурных ответов. 

Когда нужен ugrade топ-команды

Представления собственника о неэффективном менеджменте можно суммировать в виде следующих наблюдений.5
  • Недостаток инициативы менеджмента
  • Потеря темпа/упущенные возможности развития
  • Дефициты планирования/координации
  • Отсутствие механизмов каскадирования целей
  • Неэффективное использование ресурсов
  • Дублирование одних функций, пробелы в других
  • Привязка к личностям вместо управленческих механизмов
  • Перевес локальных задач над целями компании/внутренняя конкуренция
  • Торможение ключевых проектов

На растущем рынке компания продолжает расти, несмотря на каждую из названных проблем. И все же, на вопрос, является ли топ-команда стратегическим ресурсом развития компании, один собственник ответил: «к сожалению, нет... для меня это скорее стратегический дефицит...»

Что делать с топ-менеджерами?

В практике часто встречаются два подхода.

Первый – всех сменить... Но (оставляя в стороне этические вопросы и кадровые возможности) даже если сделать это, — где гарантия, что новые топ-менеджеры станут единой инициативной и согласованной командой?.. Ситуация с повторными заменами топ-менеджеров — яркий тому пример.
Пример. Второй круг замен...
 
Гендиректора управляющей компании холдинга беспокоит недостаточная управляемость компании, недостаточный темп ввода и развития новых производств. Топ-менеджеры не в состоянии выработать согласованные политики, упускаются возможности развития производства. За два года из восьми человек сменилось шесть, теперь замены идут по второму кругу. Все это означает, что эффективность топ-менеджмента принципиально снижена, он недорабатывает на интересы владельцев. Почему? Ведь в компании на первый взгляд, управление построено грамотно, разделены владельческая и управленческая функции. Совладельцы отошли от бизнеса, выбрали толкового наемного гендиректора. Он действительно старался подбирать команду, через хэдхантеров перекупал опытных менеджеров у крупных транснациональных компаний. И теперь, через два года гендиректор, разводя руками, говорит: “Я иду на второй заход по замене менеджеров. Что-то не так…”.
Второй: всех оставить и переориентировать, включить в режим самостоятельных управленческих решений... Но возможно ли включить в принятие стратегических решений людей со стереотипами оперативных управленческих действий?..
Разумеется, есть и смешанный вариант. Часть сменить, часть оставить, и всех образовывать и воспитывать, — иными словами, выращивать команду.
Upgrade топ-команды

Наиболее трудный, но перспективный путь для собственника: взращивать в команде уже испытанных и компетентных топ-менеджеров инициативу стратегических решений и согласованность управленческих действий. Этот путь непрост для выполнения: он предполагает готовность собственника к долгосрочной кропотливой работе.
Пример. Выращивание стратегического потенциала.

Собственник и одновременно гендиректор транспортно-логистической компании собрал менеджеров среднего звена на сессию стратегического планирования. Сама задача была абсолютно новой для всех присутствующих. Сначала им было непонятно, почему именно они должны решать вопросы анализа рынка, конкуренции в отрасли, выбора портфеля перспективных услуг... Большинству из них были незнакомы и основны инструменты стратегического анализа и планирования. Гендиректор, сдерживая присущую ему нетерпеливость, объяснял, что стремится вовлечь менеджмент в решение тех стратегических вопросов, которыми до сих пор занимался он один. После двухдневной рабочей встречи в компании были начаты два стратегических проекта, которые велись исключительно силами наемных менеджеров. Гендиректор открыто заявил: «Я мог бы принять все решения быстрее, но я хочу, чтобы команда сама была в состоянии вырабатывать решения. Для меня это сейчас важнее, чем скорость...»
Еще одна сторона такого выращивания — то, что решения принимаются с помощью единых управленческих инструментов, к которым приобщаются менеджеры, проводятся через механизм внутренних проектов по развитию компании и тем самым становятся прозрачными для собственника, позволяют поддерживать непрерывный «неразрушающий контроль».

Выращивание команды, ее стратегических инициатив и согласованности создает конструктивные управленческие (в дополнение к юридическим) механизмы, которые позволяют выстраивать отношения собственника и менеджмента как непрерывный диалог. Стратегический upgrade требует немало усилий и затрат. Их оправдывает главный результат  — такое развитие топ-команды, которое обеспечивает ее устойчивую работу в качестве стратегического управленческого ресурса, развивающего конкурентоспособность компании.
 

1 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпораций. – М.: Дело, 2006 (в печати). Выражаю признательность И. Гуркову за общение и информацию
 
2 M.Treacy, F.Wiersema. The Discipline Of Market Leaders. Reading, 1995
 
3 См.: Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. - Paramus, N. J.; 1999
 
4 И.В.Ивашковская, Г.Н.Константинов, С.Р.Филонович. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. //Российский журнал менеджмента, 2004, №4.
 
5 М.В.Кларин, 2003-2005.


КОММЕНТАРИИ


08.04.2006 (19:12)
гость: ХШ
Знакомая картина. Особенно в статье понравилось описание "трех уровней управления". Сейчас работаю как раз в такой организации. Со многими уровнями управления, подчиняющимися собственнику/президенту/директору. К этому еще можно добавить нежелание планировать дальше квартала. Обосновывается, кстати, эта "близорукость" тем, что наши поставщики дальше квартала не планируют. Наемные менеджеры во всем полагаются на Главного, который по факту принимает решения (говорит им, что сделать надо), а Главный, видя такое дело не решается доверить им "самостоятельное плавание". Сейчас рост фирмы совпадает со среднерыночным темпом роста. Но есть и нерыночные факторы, влияние которых постепенно возрастает. Вобщем, принял решение свернуть свою деятельность в означенной организации: менеджменту хорошо и без инициатив и ответственности, а соображения безопасности надежно удерживают Главного от "рискованных" действий.



ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ

Ваше Имя:
Ваш E-mail:
Комментарий:
Введите цифры с картинки


правила общения

 Другие статьи из рубрики «Тема номера» (32)
 Другие статьи Кларина Михаила (2)




В Номере
№6(12) (октябрь 2006)
№ 6(12) (октябрь 2006)
Архив номеров
alt

Новости
09 апреля, 2011
Стартует программа «Интегрированные коммуникации и маркетинг здравого смысла» в МИРБИС
20 июня, 2007
Семинар «Управление инфраструктурой: проблемы и направления их решения»
19 июня, 2007
Конференция «Фэшн индустрия»
14 июня, 2007
12 ежегодная конференция «Управление в России: конкурировать или сотрудничать?»
18 мая, 2007
Начался прием заявок на участие в национальном этапе конкурса "Предприниматель года 2007" в России
15 мая, 2007
Приглашение на презентацию нового проекта издателя газеты «Деловой Петербург»
27 апреля, 2007
Открыт очередной набор на фокусную программу «Талант – осязаемый ресурс организации»
26 апреля, 2007
Встреча «Управление реализацией или надзор за исполнением? организационно-кадровые аспекты стратегических изменений»
23 апреля, 2007
Предлагаем принять участие в программе Высшей школы Менеджмента Реймса по теме «Инновации через Создание Ценности на примере индустрии производства шампанских вин»
22 апреля, 2007
Агентство "Форт-Росс" приглашает принять участие в ближайших ИТ-мероприятиях 2007 года
20 апреля, 2007
Первая Всероссийская Конференция: «Финансовые институты и бизнес: новые возможности»
19 апреля, 2007
Конференция по вопросам кадровой молодежной политики и молодежной занятости: «Молодёжь Петербурга и Ленобласти: новые сценарии на рынке труда»
19 апреля, 2007
Компания «Делойт» проводит семинар «Практические аспекты реструктуризации бизнеса»
19 апреля, 2007
Двухдневная конференция «Стратегия коммуникационного развития России: диалог столицы и региона»


 Архив новостей
  Стокгольмская школа экономики в России  
Все права на материалы, находящиеся на сайте
охраняются в соответствии с законодательством РФ
  Разработка сайта: Разработка сайтов: ЮМИ Студияumistudio Работает на UMI.CMS