Искусство слияния

Этот сценарий разыгрывался множество раз: руководители соглашались осуществить слияние, объявлялось о заключении договора, а менеджеры выстраивались в очередь за новыми должностями. Плодятся и множатся слухи о том, где будет располагаться главный штаб, кому достанутся руководящие посты, а какие отделы упразднят. А кто думает о клиентах, деловых партнерах и… о брэндах? На данный момент – никто. То есть так обстоят дела в большинстве случаев слияния компаний!

2005-й был урожайным годом для слияний и поглощений; их активность была высока по всему миру и выросла на 50% по сравнению с предыдущим годом. Но слияния – дело рискованное и часто приводит к снижению доли рынка по сравнению с долями обоих брэндов вместе до слияния. Согласно отчету McKinsey (1997), успешной становится всего лишь одна из пяти попыток. Что же отличает успех от поражения? К сожалению, слияние редко результат стратегического мышления. По крайней мере, не в вопросах брэндов, культуры и клиентов. Высшее руководство так увлечено финансовой и правовой сторонами сделки, что такие неосязаемые вещи, как брэнд, преимущества для клиентов, культура и ценности, выпадают из поля зрения. Кроме обогащающихся высших руководителей и банкиров, результат слияния должен отразиться на акционерах – в виде добавленной стоимости компании. Добавляет ли слияние ценность для конечного потребителя – вопрос.

Классическое представление о слиянии – создание эффекта синергии обеих компаний и уверенность в том, что вместе им гораздо лучше. Исследование консалтинговым агентством Bain & Co. 250 высших руководителей со всего мира, участвовавших в слияниях, показало, что главная причина разочарований в сделках – «игнорирование трудностей при интеграции компаний», в результате «переоценки эффекта синергии». Известное исследование Booz-Allen & Hamilton показало, что не реализуется более 70% целей, поставленных при слиянии. Журнал CFO Magazine сообщает о 50%-ном падении производительности в период с четырех до восьми месяцев после заключения сделки, и только 23% – оправдывают затраченный капитал.

Слияния и поглощения похожи на покупку нового будущего

Многие западные компании стремятся расшириться или рационализироваться, сталкиваются с новыми трудностями глобализации или скорых технологических изменений, переживают сокращение своей доли рынка или период застоя. Заманчиво полагать, что можно сделать один гигантский скачок в росте сразу вместо множества органиченных шажков на протяжение более длительного времени.

Первые трудности – сохранение ключевых талантливых сотрудников, коммуникация и интеграция культур. Создать сильную команду, единую культуру, передовые технологии и оптимальные операционные процессы трудно, даже когда начинаешь с нуля, а уж тем более – когда объединяешь две группы, привыкшие к совершенно разным стилям работы.

Другой «вирус», поражающий слияния и поглощения, – это то, что компании начинают поиск возможностей снижения издержек.

Большинство сделок доказало, что игроки, как правило, выказывают больше знаний и навыков в процессе поглощения, чем в последующий период. Другими словами, большая часть слияний играет веселую свадьбу, но не могут жить в браке. Слияние – это обилие обещаний. И брэнды тоже.

Что же происходит с брэндами во время слияния или поглощения?

Сколько внимания нужно уделять корпоративным и товарным брэндам до и после заключения сделки? Что должны учитывать лидеры и менеджеры в процессе интеграции брэндов? Deutsche Post объединила свое подразделение логистики (в прошлом Danzas) и бизнес экспресс-доставки (DHL и Euro Express) под единым брэндом DHL. Однако переходный период начался за многие месяцы до того, как были перекрашены в желтый цвет символы брэнда Danzas. Теперь к желтому семейству Deutsche Post присоединилась и DHL. «Мы хотим создать один глобальный брэнд, – говорят в Deutsche Post. – Это было важнейшим аспектом покупки DHL. Теперь мы объединяем всю свою деятельность под единым брэндом – один брэнд легче развивать».

При всех этих переменах идентичности убеждать приходится не только клиента. «Вы рискуете потерять лояльность сотрудников, идентифицирующих себя со старым брэндом, – говорит Deutsche Post. – Вот почему мы разработали программу внутренней коммуникации, чтобы каждый чувствовал себя членом семьи нового брэнда».

PricewaterhouseCoopers (PwC), будучи сама по себе продуктом многочисленных слияний на протяжении многих лет, утверждает, что «нельзя объединить культуры, размахивая флагами и декларируя общие ценности и видения. Культурные изменения происходят не благодаря новостным бюллетеням, логотипам или постерам. Они не имеют ничего общего с рекламой, продвижением, мантрами и молитвами». PwC выступает за создание списка желательных шагов для поддержания бизнес-стратегии. Его цель – представить все положительные ассоциации, связанные с конкретным брэндом. Огромное большинство сливающихся компаний недооценивает то, какие изменения в поведении должны произойти в период интеграции. Чтобы персонал поддержал изменения, люди должны понимать ценности, представленные новым брэндом, которые им придется воплощать в своей деятельности.

Из всех активов, объединяющихся при слиянии или поглощении, самыми важными должны быть культура и брэнд. Клиенты должны понимать, какие выгоды обещает им новый брэнд, и признавать, что он решает такие их проблемы, каких сливающиеся компании не могли решить по отдельности.

Клиенты должны понимать, какие выгоды обещает им новый брэнд, и признавать, что он решает такие их проблемы, каких сливающиеся компании не могли решить по отдельности.

Неспособность сосредоточиться на правильном поведении может потопить слияние. Когда Compaq, приобретя Digital, пошла ко дну, неудачу во многом объясняли беспардонным отказом от названия Digital, которое само по себе имело ценность.

Вместо этого было решено продвигать все товары и услуги заново под брэндом Compaq. У каждой из сторон была сильная культура и гордость за свой собственный брэнд, поэтому данный шаг привел к отступничеству ключевых талантов Digital. По их мнению, в названии Digital была огромная доля ценности – она руководила их действиями и определяла культуру. Кроме того, Compaq недооценила страсть и лояльность клиентов Digital. Необходимо учитывать следующие важные моменты:

• определение брэнда (его обещания); Брэнд-кода,
• его культуру (как предыдущий владелец брэнда относился к его обещанию);
• его инфраструктуру (как поддерживают брэнд система распространения, маркетинг, продвижение, реклама и продажи);
• визуальные аспекты брэнда, выраженные в его названии и идентичности. Если во время интеграции изменится любой из этих элементов, изменится и ценность брэнда – либо в лучшую, либо в худшую сторону.

Citibank и Travellers Group объединились, чтобы создать Citigroup. И, похоже, слияние оказалось весьма успешным. Daimler Benz и Chrysler, объединяя свои названия в имени Daimler-Chrysler, много обсуждали, как и где каждый из их брэндов будет продвигаться и продаваться. Результатом стало решение, что ни один из брэндов не будет продаваться на общей территории, и в той части, которая касается коммуникации брэнда, особых изменений не будет. Поэтому, хотя слияние было призвано создать эффект экономии на масштабе в операциях, от объединения рекламных кампаний решили отказаться, чтобы не путать потребителя и снизить вероятность каннибализации.

Исследователи выявили, что известные брэнды обладают огромной ценностью, и изменение названия брэнда может привести к разочарованию клиентов и потере доли бизнеса.

Похоже, это не отпугнуло Rhone-Poulenc и Hoechst, два хорошо известных брэнда, при слиянии создавших новое и лишенное смысла название Aventis. Теперь нужны огромные деньги только на то, чтобы клиенты узнали это имя, не говоря уже о потере капитала брэнда, разрушенного отказом от хорошо известных и уважаемых марок. Но политическая ситуация при слиянии французского и немецкого брэндов требовала этого. Говоря проще, правильный брэнд-менеджмент обеспечивает стабильность и лояльность брэнду компании. В процессе слияния вы можете посчитать, что это неважно. Но будьте готовы к следующим возможным последствиям:

• несогласованное управление брэндами вредит капиталу;
• руководство и персонал сообщают несогласованную информацию, создавая замешательство на рынке;
• имидж компании/брэнда теряет ценность на рынке;
• мотивация сотрудников падает, а текучесть повышается;
• клиенты теряют уверенность и уходят;
• конкуренты переманивают ваших лучших клиентов;
• акции падают в цене.

Почему при слиянии часто забывают об управлении брэндом?

Думаю, потому, что многим недостает опыта и знаний. Организации не осознают это, пока не становится поздно.

Чтобы добиться успеха при слиянии, нужно изучать и оценивать потенциальных кандидатов на объект поглощения или партнеров по слиянию. Подключая на раннем этапе консультантов по брэндингу к обсуждению слияния, ваша организация станет более сфокусированной. И что важнее, клиенты, акционеры, сотрудники и широкая публика останутся лояльными вашему брэнду.

Ответьте на вопросы: «Каков брэнд потенциального партнера в сравнении с вашим?» «Каковы сильнейшие качества каждого брэнда?» «Насколько актуален брэнд для будущих клиентов?» «Какой из кандидатов наилучшим образом поможет достичь стратегических целей?» «Должен ли доминировать один из брэндов, или нужно создать новый?»