За далью даль

Сетевая компания в России сталкивается в первую очередь с тем, что центральный офис очень удалён от филиалов, а те – друг от друга. Несколько часовых поясов. В одном офисе начинают работать, в другом рабочий день окончен. Плюс культурные различия. Один офис в Татарстане, другой на Дальнем Востоке, и каждому присуща своя культура, традиции, нормы поведения. Еще технологии у нас плохи, как и дороги. Даже в эпоху Интернета есть регионы, где отсутствует телефонная связь. Кроме того, мы привыкли принимать информацию от начальника и транслировать подчинённым.

А вот с её горизонтальным распространением – проблемы. Сотрудники в удалённых офисах слабо вовлечены. Вовлечённость – одна из черт сильной корпоративной культуры, а соответственно и эффективности компании. Межфилиальную команду представить себе тяжело.

Это накладывает ограничения на возможности развития персонала: мотивация сотрудников, работающих в удалённых офисах, убывает. Представьте, что вы работаете в Благовещенске. Офис из пяти человек. Максимум, кем вы можете стать – руководителем офиса. А если карьерного роста в долгосрочной перспективе нет, пропадает мотивация.

Как мы общаемся: университет, журнал, etc.

В своей компании мы придумали несколько проектов, которые призваны транслировать корпоративную культуру людям, находящимся вдали. Дать им почувствовать, что они не оторванный кусок, а часть команды, семьи. Это наш корпоративный университет. Мы исследовали опыт других корпоративных университетов и выбрали оптимальную форму, совмещающую виртуальное и очное обучение. Наш образовательный электронный портал доступен всем сотрудникам, имеющим выход в Интернет. Основное его преимущество – эффективность по затратам. Кроме того, сотрудники сами подбирают режим, график, место учебы: из дома, на работе, в обеденный перерыв, после работы.

В то же время руководитель может видеть, кто учился, сколько часов он провёл за теми или иными заданиями, как хорошо сделал контрольные по предмету. Это можно включить в программу развития карьеры, кадрового резерва и т. д. Понятно, что не бывает абсолютно идеальных проектов, тут тоже есть свои минусы. Нужно вовлечь людей в обучение в этом электронном университете и постоянно подогревать интерес. Самый большой плюс: возможность установить связи с людьми, находящимися на другом краю Земли. Виртуальное комьюнити (сообщество) – форумы, чаты, где можно общаться, обмениваться идеями, обсуждать тренинги, выполнять коллективные задания. При этом каждый семестр заканчивается очной сессией c профессиональной тренинговой компанией, которая является нашим партнёром по ведению этого портала. Вводный курс знакомит с историей компании,  культурой, ценностями, принципами работы. Затем начинаются более сложные и пециализированные программы. Мы оцениваем эффективность обучения по системе, включающей четыре уровня, от самого простого (понравилось, не понравилось участникам, уровень знаний через полгода, сессия, где оценивается, насколько повлияло обучение на работу сотрудника, поведение, и этап, где мы смотрим на результаты практической работы. Этот последний уровень самый сложный, и не всегда дает объективную оценку. Кроме того, это наш корпоративный журнал. Идея родилась в департаменте HR. Мы начали делать газету, думая, что это будет просто листок, информационный бюллетень, потом оказалось, что этого мало, перешли на четырехполосный формат А3. На общественных началах ответственным был один из супервайзеров, который отвечал за обучение и развитие. Объявили конкурс названий с призами. И в итоге до сих пор используем «Эфес дайджест». Основная информация была событийной: что происходило в компании. А также раздел, где разные специалисты рассказывали о своей деятельности. Оказалось, что маркетологи с трудом представляют, как  производится то, что они активно продвигают, и наоборот.

«Эфес дайджест» стал настоящим прорывом в региональной коммуникации. Сотрудники на периферии почувствовали, что о них не забыли, и они в курсе всего, что происходит в компании.

Компания росла, менялись задачи, и у нас уже не хватало ресурсов, чтобы на общественных началах этим заниматься. Мы наняли PR-менеджера, и проблема решилась. Появился журнал, почти глянцевый, на хорошей бумаге, хорошая печать. Правда, надо сказать, что интерес к изданию при этом снизился – оно стало глянцевым, но живость, которая шла от людей, пропала. Сейчас «Эфес дайджест» более официальный, и в нём не хватает теплоты. Это скорее калька с других материалов, которые мы делали: релизов, брошюрок. Есть над чем поразмыслить в будущем.

Качество – забота общая

Еще один проект развивающий корпоративную культуру – рабочие группы по качеству. Люди из разных подразделений, офисов, филиалов, регионов объединяются в команды, группы с целью внести улучшения в работу компании. Они сами выбирают тему или задание. Группы кросс-функциональные и кросс-региональные. Например, пять человек из Москвы, Новосибирска, Уфы и Ростова разрабатывают тему доставки с трёх наших производственных площадок в дальние регионы  железнодорожным транспортом (много боя, большие убытки, недовольство региональных дистрибьюторов). Чем хорош этот проект? Тем, что люди вовлечены, что компания не игнорирует их идеи, а берёт их, оценивает и воплощает. У компании руки не доходили заняться чем-то, а тут появляются идеи, как повысить эффективность. Мы даём людям возможность проявить инициативу.

Улучшаются коммуникации, сотрудники осознают возможность самореализации. В пирамиде Маслоу самореализация находится на вершине. Проект состоит из нескольких стадий: составляют план, собирают информацию, просчитывают (с помощью инструментов качества, для этого мы провели специальные тренинги). Работа оценивается, есть призовой фонд. Кросс-региональная группа формируется следующим образом: есть исполнительный комитет, включающий директоров, есть координатор проекта, он отвечает за своевременные коммуникации, есть представитель от каждого департамента, который в свою очередь проводит разными средствами, очно или с помощью  лектронной почты и портала, презентацию проекта и призывает всех сообщать о проблемах, требующих улучшений или изменений. Актуальные предложения вывешиваются на сайт и на досках объявлений в офисах. Люди знакомятся и заявляют о желании участвовать. Потихонечку налипают, формируется костяк… Сначала зарегистрировалось пятнадцать групп на тридцать тем. Месяцев через пять, когда уже были составлены планы работ и нужно было собирать информацию, в силу разных причин осталось групп десять. К августу останется групп пять-шесть. Мы пригласим всех представителей сюда и устроим фестиваль. Реализованы будут все проекты.

Лидеры среди нас

Для эффективного сетевого взаимодействия важно взаимопонимание между региональными лидерами – 99% руководителей мы вырастили внутри компании. И в Москве, и на местах. Регионом Дальний Восток руководит москвич, прежде работавший в московском офисе. Есть люди, которые работали на Востоке, потом на Дальнем Востоке, потом в Москве и в итоге возглавили Восточный регион. Некоторые начинали торговым представителем в Центральном регионе, Поволжском. Один региональный руководитель работал в дочерних компаниях, потом приехал в Россию, сначала работал в Москве, а потом тоже возглавил регион. Выдвигая человека на руководящую позицию или приглашая специалиста со стороны, мы оцениваем его ключевые компетенции, предприимчивость, умение работать в команде, стремление к совершенству.

Сетевая компания – прообраз будущего

Мы чувствуем себя частью международной сетевой компании. Существует несколько международных проектов, в которых принимают участие представители разных фирм в разных государствах. Допустим, мы построили пивоварню в Казахстане, на начальном этапе формируем start up team: специалист по качеству из России, пивовар из Турции, инженер из Молдавии. Вместе они в кратчайшие сроки запускают производство и передают знания и навыки команде, которая там будет работать. Команды формируются под конкретный проект. Отдел, отвечающий за развитие компании, занимается подбором специалистов. Компания развивается как внутри страны, так и за рубежом. Зная тенденцию этого роста, мы формируем «скамейку запасных».

Российская часть «Эфес Пилснер» – самая развитая, если не считать материнской компании в Турции.

Многие наши наработки (исследования качества, корпоративный журнал) нашли отклик в других филиалах.

За 6 лет мы многому научились, а наши амбиции ещё больше. Как участники единого международного бизнеса мы регулярно проводим встречи и обмениваемся разносторонним опытом.

Кроме всего, я принимаю участие в работе российского комьюнити «профессионалы в области HR», как в России, так и за рубежом. Еще есть ISIC alumni. У нас в компании несколько человек – членов ассоциации. Эта активная организация. Например, завтра там что-то у нас происходит, но я, к сожалению, в Уфу улетаю. Но сайт у нас есть. Много проектов, мероприятий, съездов, конференций.

И это сообщество, которое приносит реальную пользу… Есть SSE alumni: между модулями возникают какие-то профессиональные задачи, которые мы помогаем друг другу решать, и это сообщество эффективно работает.