– Считаете ли вы способность объединять людей  залогом своего успеха?

– Я думаю, что это очень важное качество для человека, управляющего большими структурами. И размер структуры будет зависеть от масштаба личности человека. На Западе этот процесс или отбор имеет бо’льшую историю, и компании теперь меньше зависят от личностей и больше от структуры. Там люди легче договариваются. Культура парламентаризма – в первую очередь культура договорённости. Поэтому и роль личности меньше. Хотя при создании чего-то нового все равно важна. В России компании управляются на уровне идеи. Люди вдохновляются и открывают бизнес. Если люди вовлечены, компания быстро развивается.

– Наверное, у многих есть идея, но совсем не многие могут вовлечь.

– Эти качества можно развивать. Важно, чтобы люди доверяли.

– «Правду говорить легко и приятно»...

– Правду говорить очень нелегко и неприятно. Люди доверяют, когда есть повод и потом есть дело, а обещания выполняются.

– Но для этого очень важно иметь чёткое представление о том, что именно делаешь. Ты должен быть уверен, что сможешь не обмануть ожидания. Значит, нужен план.

– На самом деле основной вопрос даже не в плане, хотя план, конечно, важен. Основной вопрос в ответственности человека, лидера. Это должен быть сильный духом человек. Это определённая стойкость, надёжность, умение развиваться, впитывать новое.

– А умение работать с информацией?

– С информацией умеют работать аналитики, они не являются лидерами. Сделать прорыв могут люди, в которых есть огонь, энергия. Те, кто может загораться и гаснуть, то есть это люди, которые на порыве могут что-то сделать.

– А интерактивность? Возможность быстро реагировать на новую информацию?

– Нужно чувствовать, что людям будет нужно. На основе всего, и информации, конечно. Сама задача чувствовать: в чём будет потребность, в чём есть потребность.

– Это свойство лидера. Но компания растет. Число людей, влияющих на результат, растет тоже. Где та граница, за которой способности лидера влиять на информацию, воспринимать u1080 информацию будет недостаточно?

– Нужно научиться передавать свои знания другим. Чем больше компания становится, тем больше в ней должно быть талантливых людей. Любые люди развиваются. Допустим, я пять лет назад и я сейчас, это два разных человека. Больше понимаю, знаю, умею, по-другому смотрю на какие-то вещи. И задача крупной организации воспитывать таких людей, чтобы они научились делать то, что вы уже делать умеете.

– Как вы подбираете этих людей?

– Мы, как и все, проводим собеседование. Важный вопрос,  стремится человек к саморазвитию или нет? Если такая внутренняя мотивация заложена, то профессиональное знание человек наберёт. Мы считаем, что научить профессии проще, чем изменить личные мотивации.

– Это когда мы говорим о специалистах, а если мы говорим о лидерах? Тех, от кого зависит перспектива компании. Ведь лидерским качествам научить труднее.

– Если человек хочет учиться, он учится.

– А есть люди, на которых вы можете полностью положиться? Без вашего присутствия они смогут так же развивать компанию, как делали бы вы?

– Нет, у меня такой уверенности пока нет.

– А что вы делаете для вовлечения сотрудников?

– Каждые две недели проводим совещание. Около года назад сделали интранет, оказалась очень полезная вещь. Все новое из регионов поступает туда.

– Ощущаете ли вы эмоциональную связь с сотрудниками?

– Это моё желание. Очень важно, чтобы люди чувствовали себя в общем процессе, считали себя соратниками. Мы в этом направлении работаем, но я бы не сказал, что мы добились каких-то выдающихся результатов. Многие работают за идею, чтобы сделать большую, хорошую компанию, но понятно, что не все.

– А когда вы начинали, вы ставили целью создание некой сети доверия, нахождение соратников, сотрудников?

– Я начинал лет в четырнадцать, тогда я доверял всем, у меня не было такого понятия: недоверие. Брал знакомых, друзей по институту, по школе. Просто толковых людей, не задумывался: доверие, не доверие. Тогда я просто хотел заработать много денег.

– А теперь?

– Формулируем цель в масштабах страны. Хочется делать что-то большое, хорошее и здесь.

– Когда вы нанимаете новых людей или ищите партнёров, формулировка цели имеет значение?

– Конечно! Это ключевой вопрос. Если у человека личные цели не совпадают с нашими, это мина замедленного действия.

– А какого возраста ваши сотрудники?

- Многие выросли вместе со мной: от двадцати восьми до тридцати пяти. Но в большинстве это продавцы, люди молодые, года двадцать три.

– Неужели их волнует, что они могут сделать для страны?

– Они, наверное, как и я когда-то, хотят заработать денег. У меня в двадцать лет не было мыслей, что я буду делать что-то для страны. Я занимался самореализацией, зарабатывал деньги и когда понял, что мне уже столько не нужно, возник вопрос «А зачем?» Нужно было находить ответ, и я нашёл вот такой. Думать о чем-то, даже о самореализации, невозможно, пока вы голодны. Есть люди в компании, которые, наряду со мной, думают, как бы делать хорошее для страны, но пока человек зарабатывает на уровне продавца, понятно, что такого рода идеи его вряд ли вдохновляют.

– Есть ли у вас технологии или хотя бы идеи, как среди массы молодых людей выделить тех, которые всё-таки будут думать о других, реализовавшись в вашей компании?

– Мы считаем, что если человек свои личные интересы готов принести в жертву корпоративным, то в будущем он будет готов мыслить ещё шире.

– А вы пытаетесь формализовать, учитывать свой опыт, чтобы иметь возможность им поделиться?

– У нас не хватает на это времени. Этот опыт не формализуешь. Например, как вести переговоры, это описать невозможно. Люди перенимают все в процессе работы в команде.

– Что будет с вашей компанией через несколько лет?

- Мы хотим войти в десятку крупнейших компаний России.

– А рядом с кем вы рассчитываете оказаться в этой таблице?

– Это уже будут не ТелеКом, скорее всего какие-то компании розничной торговли, продуктовые, может быть.

– Что именно вы планируете развивать?

– Пока в творческом поиске. Ясно, что и общество, и рынки сильно трансформируются. Уровень связи будет другой, и медиа, да и все остальное... Хотя понятно, что останутся традиционные рестораны, магазины... Думаю, что и наш розничный бизнес сохранится.

– А говорят, что в розничном сервисе будет полная автоматизация, там иногда совсем нет людей. Все идет к тому, что автоматы будут торговать.

– Никуда люди не денутся, им нужно общение друг с другом! Да и услуги приобретут огромное значение.

Записал Юрий Воскресенский

САМЫЕ МОЛОДЫЕ МИЛЛИАРДЕРЫ (www.finansmag.ru)

Место	Имя	Год рождения	Основнойактив	Оценка, $ млн
1	Николай Смоленский	1981	TVR	110
2	Максим Ноготков	1977	Максус	90
3-4	Дмитрий Разумов	1975	—	95
3-4	Игорь Хаяк	1975	Sunway	45
5-8	Рустам Аксененко	1974	—	110
5-8	Евгений Чичваркин	1974	Евросеть	60
5-8	Тимур Артемьев	1974	Евросеть	60
5-8	Алексей Титов	1974	Смартс	60
9-11	Олег Леонов	1973	Юнилэнд	80
9-11	Александр Даванков	1973	Фаберлик	35
9-11	Алексей Яшин	1973	—	3